提升“果断力”的六个窍门
作为一名受人尊敬的管理者，意味着能够及时地做出决定。这对某些人来说是非常自然的事情，但是，对其他人来说，艰难的抉择会造成他们长时间的犹豫不决。此处存在着一个主要的抑制剂——恐惧。
"如果一位管理者倾向于不承担风险，这也将影响到他或她进而做出决策的能力" 管理咨询公司斯坦布莱施尔及合伙人（Steinbrecher & Associates）的首席执行官苏珊.斯坦布莱施尔（Susan Steinbrecher）说，"我也见到过陷入了分析能力瘫痪的领导/老板/高层们。这种类型的领导者将会继续收集更多的信息-统计数据、图表、调查，等等-最终延长了制定决策的过程。"
其他人强调的是"无犹豫决策（no-wave making）"的政策。"这些类型的领导者们满足于他们在过去的成功所取得的既得成就，这是非常危险的，尤其是在如今的快速前进的商业和经济环境中，"斯坦布莱施尔又说。
以下是你可以从今天所需要做出的任何选择开始，让你变得更果断的六个方法：
一、找出优先事项。
你的决定所影响的五个首要方面是什么？权衡这些问题以做出"正确"的决定，职业生涯管理公司重点合作伙伴（Keystone Partners）的执行合伙人伊莱恩.薇偌拉斯（Elaine Varelas）说："它们也许会是对短期财务的影响，对长期财务的影响，对人的影响，对经济增长的影响，以及对文化的影响。权衡上述各领域的利弊。"然后，排除相对更不重要的因素。
二、问更聪明的问题。
当你没有足够的信息时，你可能会感到举棋不定。因此，要在提出正确的问题方面做到更好，猎头公司温特维曼公司（The Winter，Wyman Companies）的首席执行官鲍勃·布德罗（Bob Boudreau）这样说。"引起话题并充当对话的催化剂是管理者们的工作。询问逆势的问题，成为一名故意唱反调的人——把你的工作团队推进一个具有挑衅性的制定决策过程中去。在其中，尖锐的问题会得到解决，有创意的想法会得以被深入思考。"他说。
三、制定决策的最后期限。
如果你是老板，你可能并没有针对特定决策的最后期限，但不要让决策被无限期拖延是很重要的。"让你的工作团队以及至少一位心腹或指导者知道时间限制，以便能够让你对决策时间负责。如果你特别不愿意承担风险，就请你的心腹/指导者在你滞留了决策过程的时候向你提出质疑和说明，"斯坦布莱施尔建议。
四、指派一名唱反调的人。
你可以扮演这一角色（见上述"问更聪明的问题"项目），但把它外包会更加有效。"指派一个团队或个人对现状提出质疑，"斯坦布莱施尔说，"举例来说，如果在员工会议期间改变评估政策，那某个人（不论他们自己有怎样的观点）就必须持相反观点并提出一个反对的案例。"只有存在着某个做出额外的预防措施以确保决策不会失败的人，才能帮助你做出全面的选择。
五、引入支援者。
"向一位组织之外而你又信任的同行咨询对这些事情的意见。权衡他们的反馈信息和他们所提出的意见"，《衰退证明你自己（Recession Proof Yourself）》的作者伊丽莎白.莱昂斯（Elizabeth Lions）建议。与在你自己的办公室里的心腹不同，这个人在你的决策结果中不存在任何既得利益。
六、停止造成混乱的会议。
会议能够有助于获取信息，但很多会议只会让你回避做出选择。另外，毫无意义的会议浪费的不仅是你的宝贵时间，而且也是你的整个团队的。"有时候，你只需要选择一个方向开始前进。你可以随时在中途改变航向，"莱昂斯说。
请一贯地执行这些策略，随着时间的推移，你就会成为一名更有能力的决策制定者和管理者。布德罗说："人们可能不会总是同意你的决定，但如果你的做法正确，他们就会相信你已经考虑了所有的信息，听取了不同的观点，寻求了能获得重点需要考虑的问题的反馈信息，充分了解了各方面信息，并最终制定了一个对公司整体及员工个人都最好的决定。"
"如果一位管理者倾向于不承担风险，这也将影响到他或她进而做出决策的能力" 管理咨询公司斯坦布莱施尔及合伙人（Steinbrecher & Associates）的首席执行官苏珊.斯坦布莱施尔（Susan Steinbrecher）说，"我也见到过陷入了分析能力瘫痪的领导/老板/高层们。这种类型的领导者将会继续收集更多的信息-统计数据、图表、调查，等等-最终延长了制定决策的过程。"
其他人强调的是"无犹豫决策（no-wave making）"的政策。"这些类型的领导者们满足于他们在过去的成功所取得的既得成就，这是非常危险的，尤其是在如今的快速前进的商业和经济环境中，"斯坦布莱施尔又说。
以下是你可以从今天所需要做出的任何选择开始，让你变得更果断的六个方法：
一、找出优先事项。
你的决定所影响的五个首要方面是什么？权衡这些问题以做出"正确"的决定，职业生涯管理公司重点合作伙伴（Keystone Partners）的执行合伙人伊莱恩.薇偌拉斯（Elaine Varelas）说："它们也许会是对短期财务的影响，对长期财务的影响，对人的影响，对经济增长的影响，以及对文化的影响。权衡上述各领域的利弊。"然后，排除相对更不重要的因素。
二、问更聪明的问题。
当你没有足够的信息时，你可能会感到举棋不定。因此，要在提出正确的问题方面做到更好，猎头公司温特维曼公司（The Winter，Wyman Companies）的首席执行官鲍勃·布德罗（Bob Boudreau）这样说。"引起话题并充当对话的催化剂是管理者们的工作。询问逆势的问题，成为一名故意唱反调的人——把你的工作团队推进一个具有挑衅性的制定决策过程中去。在其中，尖锐的问题会得到解决，有创意的想法会得以被深入思考。"他说。
三、制定决策的最后期限。
如果你是老板，你可能并没有针对特定决策的最后期限，但不要让决策被无限期拖延是很重要的。"让你的工作团队以及至少一位心腹或指导者知道时间限制，以便能够让你对决策时间负责。如果你特别不愿意承担风险，就请你的心腹/指导者在你滞留了决策过程的时候向你提出质疑和说明，"斯坦布莱施尔建议。
四、指派一名唱反调的人。
你可以扮演这一角色（见上述"问更聪明的问题"项目），但把它外包会更加有效。"指派一个团队或个人对现状提出质疑，"斯坦布莱施尔说，"举例来说，如果在员工会议期间改变评估政策，那某个人（不论他们自己有怎样的观点）就必须持相反观点并提出一个反对的案例。"只有存在着某个做出额外的预防措施以确保决策不会失败的人，才能帮助你做出全面的选择。
五、引入支援者。
"向一位组织之外而你又信任的同行咨询对这些事情的意见。权衡他们的反馈信息和他们所提出的意见"，《衰退证明你自己（Recession Proof Yourself）》的作者伊丽莎白.莱昂斯（Elizabeth Lions）建议。与在你自己的办公室里的心腹不同，这个人在你的决策结果中不存在任何既得利益。
六、停止造成混乱的会议。
会议能够有助于获取信息，但很多会议只会让你回避做出选择。另外，毫无意义的会议浪费的不仅是你的宝贵时间，而且也是你的整个团队的。"有时候，你只需要选择一个方向开始前进。你可以随时在中途改变航向，"莱昂斯说。
请一贯地执行这些策略，随着时间的推移，你就会成为一名更有能力的决策制定者和管理者。布德罗说："人们可能不会总是同意你的决定，但如果你的做法正确，他们就会相信你已经考虑了所有的信息，听取了不同的观点，寻求了能获得重点需要考虑的问题的反馈信息，充分了解了各方面信息，并最终制定了一个对公司整体及员工个人都最好的决定。"
