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主管的本质：管理自己，影响别人

什么是主管力？100个主管者也许会有100个不同的答案。但是不管你怎么理解，「主管」这件事都是在跟人打交道。如果你不能把自己变得有影响力，不能使别人信服，那么你的管理一定会很糟糕。

主管力首先是一种素质，是一种心态、理念和行为方式，而不是一个职称和权利。与其主管他人，不如影响别人。

在过去十几年的职场生涯里，由于工作原因，我也有幸同诸多企业家经历了并肩作战的机会，在助力他们成功的同时从侧面观察到了他们的主管力。

所谓的主管力是什么？

主管力，是指我去主管别人吗？我是团队的主管，该怎么管理下属吗？实际上主管力首先是一种素质，是一种心态、理念和行为方式，而是不一个职称和权利，而是有效影响他人的能力。

因此，每位职场新人都应该努力去培养和展现各自的主管力。具备主管力素质，首先是使命感，其次是主人翁责任感，其三是主观能动性。

同大家分享一个小故事：在麦肯锡有一位咨询顾问，他在刚入职时就已经展现出了很卓越的主管力，比如他还在新人阶段时，除了做好本职工作外，他经常会主动在项目之外发现一些值得的事情去做，同时会发动别人一同去做。记得偶然的机会，他听说我利用业余时间在基金会担任顾问委员会委员，帮助家庭困难的青年和即将出狱的青年重刑犯培养创业技能，他就找到我要求参与。半年后，不光他自己，他还动员公司里相当一批人帮助基金会梳理他们的战略和评价体系。是什么动力让他这样去做呢？

第一，他认为很有意义；第二，有能力就应该多做一些。他说：「既然我有能力，就要多做一些贡献」。这说明了他与生俱来的使命感和主人翁精神。所以，主管力并不代表位高权重。通过自己的影响力，一样可以带动别人。主管什么？无非是：「要么主管人，要么主管事。」

如何主管？

首先要学会主管自己。主管力，更重要的是「影响力」，如何更好地影响自己，影响他人，包括平级，包括你的主管，包括其他人。

要养成自我反省的习惯，老子讲「知人智者，自知者明，胜人者有力，自胜者强」。真实的自己和你自以为的自己，是有很大差距的，所以需要不断真正地发现自己，这是件很难的事情；

另一部分功课与他人相关：我所了解的自己和别人眼里的我是否一致。如果都能尽量做到一致，你一定是个表里如一的人，自己也是活得坦然真实的人。这种人无论在生活中还是职场中，都应该是幸福度极高的。但是，很难有人能够100%做到。

主管力的4个基本功

第一，不断自我反省，并不断地问为什么是这样，一层层抽丝剥茧洞见自己；

第二，永远保持开放的心态，愿意去探索新的东西。开放的心态才能保证好的学习。有学习能力的人始终带着一种好奇心和求知的欲望，才能不断成长；

第三，主动寻求别人的反馈意见，而且要欢迎有建设性的反馈意见。很多人不愿意听取别人的意见，但实际上如果你能够积极地向别人寻求反馈，尤其对于职场新人，多去询问主管建议，这是你学习的机会，相信你会得到很多。

第四，拥抱挑战和挫折，因为这是你职场成长的机会。犯错误是好事，这是你学习的机会。聪明人不是不犯错误，而是不犯同样的错误。所以，如果在职场遇到任何挫折和挑战，这就是你成长的机会。

主管者不一定必是现场指挥官，要学会作「辅导员」。

中国的主管者多是指挥官的角色，做好一切部署底下人照章执行，企业主管人多是一把手说了算。而未来的商业环境更需要自上而下的创新，需要扁平化的组织，角色正在从指挥官角色向辅导员角色转换。辅导员不仅需要主管别人，更是一名助力者，让团队成员发挥其最大潜能，才能发挥团队最大价值。

如何有效地选择自己的主管角色定位？首先从了解他人开始。「他在乎什么、驱动力是什么、出发点是什么、长处和短板又是什么」，这些都是需要深度了解的。

1.团队存在「不同背景、不同个性、不同技能」是好事还是坏事？

首先是一件好事，因为可以互补。主管者应该各取所长。另外还需存有一种心态：「让自己、让团队拥抱不同，了解差异，求同存异，并且一起制定好游戏规则。」

2.管理90后，相比管理70后、80后很难吗？

很多人说90后更加追求职场中个人的成长、个人体验，追求工作的有趣性，但坦白讲我认为从本质上90后和80后没有区别，只是90后他们表现得「更加个性化、更加自信、更加追求自我做到、更加追求职场体验」，但是身为好的主管者，原本就是该让员工去做到他们所追求的价值。

同样一个人，他在擅长的领域会是高能力高意愿，不擅长领域可能是低能力高意愿。或者还有一种情况，在他驾轻就熟的事情上反而已经觉得没意思，他渴望不断挑战，那么他会出现高能力低意愿的状态。所以不管管理谁，都可以基于这两种维度分析。

3.团队中存在4类现象，如何做到有效主管力？

1）下属比你年龄大；
2）某些领域经验比你丰富；
3）技术比你强；
4）屡教不改，最终不知如何处理。

运用两种维度分析法：「一是能力，二是意愿。」分析员工是属于高意愿高能力、高意愿低能力，还是低意愿高能力。

对于高意愿高能力的人，让他发挥所长，管理不能过细，以免造成做事会有束缚；对于高意愿低能力的人，需要手把手教他提升能力；对于低意愿高能力的人，是去了解他的原动力是什么?了解他的痛点，才能够调动他的积极性，提高他的做事意愿。

4.团队中的刺头、人精如何管理？

一个团队很重要的是需要找到「我们共同的使命，共同的利益，或者是价值观」刺头意见比较多，本质上是需要得到重视和认可。当他的意见能够影响别人的时候，要及时给予他足够的认可，给他动力，他会愿意接受批评和调整自己。团队中的刺头有一个好处是，或许他有可能是意见领袖，他认同你就可能反过来能够帮助你影响团队中的其他人。

我有一个同事对我有很大启发，我经常会同他人辩论，但他会退一步，做很好的聆听者，用很委婉的方式说：「我明白你的意见，觉得你这个建议特别有道理」，他很好地顾及到对方的感受，让对方觉得他的建议被听到了。当一个团队在讨论问题的时候，尽量充分地表达不同的意见，然后达成共识。

但是，一旦形成一个统一的作为团队意见的话，如果一个结论已经形成，即使你有保留意见，也要按照团队最终达成的意见去执行，也是很重要的。如果你还坚持永远有保留意见，「那么对不起，你只能去执行」，这一点团队可能会难以接受，这是需要注意的。

管理需要懂点心理学，才能理解行为背后的动机，是什么样的动机就会驱使什么样的行为。你对他人理解越深，越能够从根上解决问题。

（2018-08-19 来源：寻梦新闻）

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