不论出现多少新的管理理念或者管理技术，都是为了一个目的，那就是设定合适的目标且实现它。
几乎每一个企业都有进行设定目标的环节，也层层落实工作计划，可结果却是绝大多数企业并没有完全实现目标。
首先应该从管理者的角度来找原因。
我们发现，不论哪一个层级的管理者，往往会出现一种潜意识，那就是只要设定了目标，一切应该会顺理成章地发展。
这种潜意识，只能称之为“神话”，因为不可能。
【现象】
很多管理者学习了目标管理的技能，懂得了量化，懂得了对目标衡量的SMART，在面对下属进行目标下达时，尽量详细地去讲自己的目标的要求，尽量让下属理解，在得到下属的肯定回答后，就能松口气，甚至有种成就感，因为让下属理解了自己的要求，那就等着收割成果吧。
【结果】
与管理者的预期目标总是出现偏差，无论质量、数量、时间等要求。
这时候，虽然管理者很尽心地与下属沟通，甚至是辅导下属，但却出现了目标传递工作中最大的误区：“管理者总是试图让下属99%地明白目标”！
事实上，当下属表露出来，我听懂了，我知道了，我会去做的，管理者就已经对自己的目标传递工作感到满意了。
有这样的真实场景：
总经理在会议上，讲了一个小时公司面临的竞争、政策和市场环境、公司发展远景等，最终设定了年度必须要达成的目标，包括销售额、利润、周转率等财务性指标，然后要求各部门据此进行自己的目标设定。
这样的场景在多数企业是很常见的，而且这样的总经理还是比较优秀的。
会后，销售部门总监第一个敲开了总经理办公室大门，很有信心地递交了一份年度计划，里面的主题是：即使在缺乏新的有市场影响力的产品投入下，年度销售额要实现12%的增长，并且把销售额目标分解到了区域、现有产品线、销售团队、季度和月度等维度。
总经理看到下属承接了自己的目标，也理解了自己的要求，只要预算差别不太大，往往就在计划书上签字了。
但实际上，以上场景中，销售总监对总经理的目标理解离99%还差得很远，总经理只是从目标描述的表面来认定，然后很“自豪”地开始“授权”的过程，但年底却发现目标还差一大截，此时问责就会收到一大堆原因和理由，例如整体市场环境问题、产品问题等等。
这都是我们在目标传递时，追求下属99%理解目标的要求所带来的，这会误导管理者们追求目标的文字和数字，也就产生了一种倡导“计划与执行无关”的氛围。
如何跳出这样的误区？
老胡的方法是：将尽力让下属理解目标的工作方式，改变为“100%不要出现对目标的误解”。
这个改变很重要，这意味着：
✔目标传递不再是一个单方面下达的过程；
✔目标传递是层层转化，而不是简单分解；
✔不论管理者怎么尽力让下属明白， 下属都是被动接受，而这个改变开始让下属去自己理解目标；
老胡认为目标传递应该有这样的一个过程，那就是对下属的Clear-cut。
Clear-cut是个很宝贵的思想，它告诉我们，接到目标立刻行动的下属，未必就是合格的下属。
因为在接到一个目标时，要有一个Clear-cut的环节：
▷ 我清楚做什么吗？要交付的结果要求明确吗？
▷ 我清楚用什么样的方法来开始吗？
▷ 我清楚需要的资源吗？
▷ 我现在能想到有哪些阻力？无论是资源，还是人员或者流程方面的阻碍。
▷ 为期四个月的工作，我应该设置几个阶段目标？
… …
归结到一点，那就是：反对盲目行动！
而只有下属能够根据设定的目标，回答你类似的问题时，才代表：
✔他真的接受了目标，当作自己应该做的事，因为有思考；
✔他真的没有误解目标，因为他开始展现实现的路径；
✔他已经开始真的行动了。
管理者下达目标，一定要记住，让下属100%不要误解目标。
做到这一点，并非管理者单方面讲述目标就可以，一定有个反馈的沟通过程。
所以，在之前的营销总监案例中，我们应该看到总经理对其目标提出以下问题：
▷ 你实现销售额目标的手段主要有什么？
▷ 这些手段与过去相比，有什么优化？
▷ 实现你销售目标的产品组合足够吗？要不要对新产品投入有明确的要求？
▷ 新客户比例应该达到多少？老客户对我们的感知是什么样？
▷ 你如何维系客户？这些手段分别有什么效果？
▷ 你的阶段性目标如何？不是指目标数字的分解，而是你的行动阶段；
▷ 目标如果没有达成，怎么在过程中预警？怎么能发现问题并及时处理？
… …
如果你学会这样发问来面对下属的目标承接计划，那就是在开始培养下属的Clear-cut习惯，开始培养他们真的把目标当回事，而不是一份基本上把过去计划的时间改一改，就可以成为一份新计划的陋习，更是告诉下属，你对目标很重视。
这个过程，也是让下属感受到上级与自己共同投入，讨论目标实现路径的一个过程，这才是保证“100%不要误解目标”的最佳做法！
【提醒】
千万不要以为把目标发下去，就可以得到结果，更不要认为以上问题是下属应该去做的，管理者不用管这些细节，而应该去做一些高高在上的思考。
这恰恰是多数企业管理者存在的问题，目标的传递，要靠管理者来执行。
保证下属100%不要误解目标，就要让管理者懂得Clear-cut的思想，不要再有“神话”般的思想，从一开始就要通过Clear-cut的上下级反馈来给目标的实现开个好头。
如何发问？就是不要想当然，而要从多个维度去有所质疑，从而形成讨论，最终形成计划并行动，帮助实现Clear-cut的最好工具就是5W2H，选择其中的问题来思考现状是否支撑你要的结果。
100%不要误解目标，让工作行动开始前，就有一个漂亮的开头，这就是结构化思维的管理实践应用。
几乎每一个企业都有进行设定目标的环节，也层层落实工作计划，可结果却是绝大多数企业并没有完全实现目标。
首先应该从管理者的角度来找原因。
我们发现，不论哪一个层级的管理者，往往会出现一种潜意识，那就是只要设定了目标，一切应该会顺理成章地发展。
这种潜意识，只能称之为“神话”，因为不可能。
【现象】
很多管理者学习了目标管理的技能，懂得了量化，懂得了对目标衡量的SMART，在面对下属进行目标下达时，尽量详细地去讲自己的目标的要求，尽量让下属理解，在得到下属的肯定回答后，就能松口气，甚至有种成就感，因为让下属理解了自己的要求，那就等着收割成果吧。
【结果】
与管理者的预期目标总是出现偏差，无论质量、数量、时间等要求。
这时候，虽然管理者很尽心地与下属沟通，甚至是辅导下属，但却出现了目标传递工作中最大的误区：“管理者总是试图让下属99%地明白目标”！
事实上，当下属表露出来，我听懂了，我知道了，我会去做的，管理者就已经对自己的目标传递工作感到满意了。
有这样的真实场景：
总经理在会议上，讲了一个小时公司面临的竞争、政策和市场环境、公司发展远景等，最终设定了年度必须要达成的目标，包括销售额、利润、周转率等财务性指标，然后要求各部门据此进行自己的目标设定。
这样的场景在多数企业是很常见的，而且这样的总经理还是比较优秀的。
会后，销售部门总监第一个敲开了总经理办公室大门，很有信心地递交了一份年度计划，里面的主题是：即使在缺乏新的有市场影响力的产品投入下，年度销售额要实现12%的增长，并且把销售额目标分解到了区域、现有产品线、销售团队、季度和月度等维度。
总经理看到下属承接了自己的目标，也理解了自己的要求，只要预算差别不太大，往往就在计划书上签字了。
但实际上，以上场景中，销售总监对总经理的目标理解离99%还差得很远，总经理只是从目标描述的表面来认定，然后很“自豪”地开始“授权”的过程，但年底却发现目标还差一大截，此时问责就会收到一大堆原因和理由，例如整体市场环境问题、产品问题等等。
这都是我们在目标传递时，追求下属99%理解目标的要求所带来的，这会误导管理者们追求目标的文字和数字，也就产生了一种倡导“计划与执行无关”的氛围。
如何跳出这样的误区？
老胡的方法是：将尽力让下属理解目标的工作方式，改变为“100%不要出现对目标的误解”。
这个改变很重要，这意味着：
✔目标传递不再是一个单方面下达的过程；
✔目标传递是层层转化，而不是简单分解；
✔不论管理者怎么尽力让下属明白， 下属都是被动接受，而这个改变开始让下属去自己理解目标；
老胡认为目标传递应该有这样的一个过程，那就是对下属的Clear-cut。
Clear-cut是个很宝贵的思想，它告诉我们，接到目标立刻行动的下属，未必就是合格的下属。
因为在接到一个目标时，要有一个Clear-cut的环节：
▷ 我清楚做什么吗？要交付的结果要求明确吗？
▷ 我清楚用什么样的方法来开始吗？
▷ 我清楚需要的资源吗？
▷ 我现在能想到有哪些阻力？无论是资源，还是人员或者流程方面的阻碍。
▷ 为期四个月的工作，我应该设置几个阶段目标？
… …
归结到一点，那就是：反对盲目行动！
而只有下属能够根据设定的目标，回答你类似的问题时，才代表：
✔他真的接受了目标，当作自己应该做的事，因为有思考；
✔他真的没有误解目标，因为他开始展现实现的路径；
✔他已经开始真的行动了。
管理者下达目标，一定要记住，让下属100%不要误解目标。
做到这一点，并非管理者单方面讲述目标就可以，一定有个反馈的沟通过程。
所以，在之前的营销总监案例中，我们应该看到总经理对其目标提出以下问题：
▷ 你实现销售额目标的手段主要有什么？
▷ 这些手段与过去相比，有什么优化？
▷ 实现你销售目标的产品组合足够吗？要不要对新产品投入有明确的要求？
▷ 新客户比例应该达到多少？老客户对我们的感知是什么样？
▷ 你如何维系客户？这些手段分别有什么效果？
▷ 你的阶段性目标如何？不是指目标数字的分解，而是你的行动阶段；
▷ 目标如果没有达成，怎么在过程中预警？怎么能发现问题并及时处理？
… …
如果你学会这样发问来面对下属的目标承接计划，那就是在开始培养下属的Clear-cut习惯，开始培养他们真的把目标当回事，而不是一份基本上把过去计划的时间改一改，就可以成为一份新计划的陋习，更是告诉下属，你对目标很重视。
这个过程，也是让下属感受到上级与自己共同投入，讨论目标实现路径的一个过程，这才是保证“100%不要误解目标”的最佳做法！
【提醒】
千万不要以为把目标发下去，就可以得到结果，更不要认为以上问题是下属应该去做的，管理者不用管这些细节，而应该去做一些高高在上的思考。
这恰恰是多数企业管理者存在的问题，目标的传递，要靠管理者来执行。
保证下属100%不要误解目标，就要让管理者懂得Clear-cut的思想，不要再有“神话”般的思想，从一开始就要通过Clear-cut的上下级反馈来给目标的实现开个好头。
如何发问？就是不要想当然，而要从多个维度去有所质疑，从而形成讨论，最终形成计划并行动，帮助实现Clear-cut的最好工具就是5W2H，选择其中的问题来思考现状是否支撑你要的结果。
100%不要误解目标，让工作行动开始前，就有一个漂亮的开头，这就是结构化思维的管理实践应用。
