我做CRM实施总监时候交下的一个制造业老板朋友，他公司CIO离职了，他想从内部IT团队提拔一个。他问我，是提拔年轻的好呢，还是年长一点儿的呢；年轻的技术好，年长的在公司呆的时间长，对公司整个业务更熟悉。
我给老板朋友是这样讲的，其实年轻年长都没关系，关键是你要给他们聊聊，看业务思维到底怎么样？他们是以什么思路解决我们企业的数字化建设问题？他是偏技术思维呢，还是偏业务管理思维？对于制造业企业来说，你要CIO是通过数字化的手段来帮助企业解决业务管理问题的，通过数字化手段来支撑业务降本增效、提升管理，不是搞技术研究的。
他说，你这样说我就懂了，找CIO是需要思维层次更高、看待问题更宏观、更全面，更具备解决问题的能力，而不仅是技术钻研能力；怎么选拔人才，还要看企业本身对这个岗位的要求。
由这个事儿，我想到在职场，什么样的人更容易被提拔，什么样的人兢兢业业又很难提拔呢？结合观察、了解与个人体会，分享给大家。
01 容易被提拔的人的特点
有人说领导的嫡系、亲信容易被提拔，咱们今天主要说台子上面的，再说嫡系跟领导也得相互需要，能帮助领导分忧解难才行。
一、专业能力强
绝大多数岗位还是有专业性的，尤其像我从事的B端数字化领域的项目管理、产品管理等岗位，不是随便来一个就能干，需要具备一定的门槛。
专业能力强，是立身之本；专业能力强，代表专业贡献突出，代表能出优秀的绩效，代表具备带团队打胜仗的基本能力。这样，也容易被领导发现和重视。
所以，被提拔的人，一般在团队中专业能力较强，至少是偏中上的；否则，别人糊弄你怎么办呢？怎么带队打仗呢？怎么服众呢？
二、具有管理与业务思维
像上面提拔CIO的例子，不是技术强的人能力不行，也不是年龄偏大的不行；被提拔的都是管理岗位，管理岗位需要具备一定的管理思维、业务思维。
企业不是福利机构，是需要通过价值创造，进行盈利的。因此，被提拔的人，需要能够站在业务视角，站在企业管理视角，带领团队通过专业贡献，解决业务问题。
三、具有成事儿能力
专业能力强，整天恃才傲物，不容易被领导拿捏也不行，所以还要能铲事儿，能成事儿。有多少专业能力强的人，因为我行我素，入不了领导法眼，领导让往东他往西，导致自己职场的路越走越窄。
领导提拔你，是帮他解忧的。一是要把事儿能扛起来，二是要把事儿能搞定，具有成事儿的能力。
四、能给领导带来增量价值
领导把一个人放在管理位置，是希望这个人能成为他的左膀右臂，在公司能帮助他巩固地位、争取利益、扩大影响力的。
若一个人太面，连守住地盘就困难，怎么能受领导欢迎呢。
我在某公司开始仅负责营销数字化团队，营销数字化、供应链数字化在一个大部门，财务数字化在另外一个大部门。后来负责供应链数字化团队的领导离职了，眼看供应链数字化这个团队有可能被财务数字化大部门抢走。
因为我不但搞CRM，还搞了多年ERP，主动请缨把供应链数字化团队接管过来，帮我大部门的领导守住了供应链数字化团队的地盘，他甚是高兴，松了一口大气。
这是我给领导带来的增量价值，也增强了我在公司数字化团队的“江湖地位”，是双赢的事儿。
五、人品靠的住
忠诚、不斤斤计较，都是做为一个领导必不可少的品质。
整天在背地里对领导不老实，怎么能被提拔呢？忠诚非常重要，即便能力再强，对领导不忠诚，也是一票否决的。
在领导岗位，需要多操些心、多些付出，整天斤斤计较，没点儿担当是不行的。
那么，什么样的人又不容易被提拔呢？
02 不易被提拔的人的特点
一、太老实，压不住人
老实人，领导喜欢用，但是一般不会提拔老实人。因为，老实人压不住人。
在公司里，光会老老实实干活不行，要能掌控局面，能控局。
而老实人往往没有这种威慑力，他们在面对下属或同事时，总给人一种“好欺负”的感觉，缺少一种能压场子的气场。
在面对一些难以驾驭或不听话的下属，甚至面对一些“刺头儿”时，老实人缺少有效的应对措施，容易镇不住，甚至被他们倒打一耙。这样下去，没法带团队，会导致很多下属不服管，会导致团队一堆问题，没法推进工作。
再说，让老实人带团队，在面对个个如狼似虎的其它团队领导时，怎么能合理的争取团队利益，怎么能保证团队不受欺负呢？
所以，慈不掌兵。
二、人太直，不善于变通
人太直不行，职场上的很多事，不是非黑即白，需要根据形势来应变。
所以一根筋不行。跟同事、领导打交道，有时候需要一定的迂回和变通。同样的事儿，通过不同的表达，给人的感受是千差万别的。
不过，善于变通不是没主见，没主见也不行，别人一带节奏，说啥是啥，自己团队的利益又怎么受保护呢？
我个人认为，专业技能差、资历浅，这些交给时间都好弄。就上面两点，很难改变，需要意识到，并刻意训练。今天，做一下专门提醒。
03 总 结
在职场，要想顺利提拔，跑的快些；专业能力、管理及业务思维、成事儿能力、能不能给领导提供增量价值等，都非常重要。同时，为避免误入歧途，专门有两点压箱底的提醒，别太老实，别一根筋，也不能没主见。
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