善于带团队的女性领导，都有这3个特征 前阵子看到一句很是认同的话：阻碍你求知的，往往不是你未知的知识，而是你以为你知道的知识。 自从升任管理，我开始试着去理解过去排斥的一些观点，通过高人聊、读好书、事上练、常思考、写文章，拆解那些自己曾不认同的思想。 我向身边的管理者朋友了解她们是怎么带好团队，以下总结三点： 01知人善用，做好“搭配” 当了管理重新认识三句话：一个萝卜一个坑、因人设岗、家企配合。 先说一个萝卜一个坑。 团队，是为了完成目标组建的，跟去西天取经的西游记是一个道理，有领导唐僧、业务高手孙悟空、人际达人猪八戒、后勤保障沙和尚、秘书小龙马。 我们项目最近因为一个岗位人手空缺，特开放一个编制，招能力对口的人进来补上。因为项目时间不等人，这时我们会优先选择熟手，偏向内推机制，确保到岗就能接手。这就是萝卜坑。 再说第二个因人设岗。 有的人才很难得，再遇见他之前，公司或许还没有开展这块的业务，为了企业或者部门更好的发展，于是专门他设立一个专门的岗位。 最近对接的客户负责人就是这种，他既熟悉业务，又懂得系统，对自动化和Ai有研究，刚好补齐女老板的能力短板。于是安排他跟我们合作一款面向市场的业务类系统产品。如果没有他，这合作还挺难提上日程。 接着说家企配合。 家庭事业和谐的女领导，她们没有一个是自己长时间独立照顾孩子或做家务的，都有长辈或者丈夫深度参与，懂得发挥每个人的力量，相互配合，共谋其事。 我们公司每年重阳都会给已结婚的同事双方父母发感恩红包，感谢他们养育了这么优秀的子女，而且在子女工作的时候能够很好的照顾家里。 只有家人多分担家务，不管是丈夫还是公婆，你才能腾出精力做自己喜欢的事情，家庭关系才会更加和谐。 每个人都有擅长的事，善于带团队的领导，必须深刻了解下属及家人的意愿、能力、性格特征，合理分配他们的工作，将他们的长处发挥到极致。 02暴露问题，赏罚分明 管理上有个理念叫一分钟经理法，强调管理者同下属制定出来的目标要在一分钟内读完，还提出当下属表现出色时，要及时给予表扬；当下属行为出现问题时要立即指出批评。 应赏不赏，应罚不罚，是赏罚不明；有赏不罚，有罚不赏，是片断武断。 对优秀下属要激励，从而提升他们的工作积极性。对犯错和失败失误给企业造成损失和影响的员工，也要坚决惩罚来保证整个团队的责任感。 我们公司要求所有人每天在项目群发日报，简短同步昨日今天工作项，项目负责人会通过日报查看每个人的进度跟项目进度是否有偏差，一经发现则立马指出。如果犹豫不决，甚至装聋作哑，下属就会认为你好说话，不利于团队管理。当然，提出时一定要对事不对人。 另外，拿下项目后，我们会有奖金分给项目成员庆祝，让大家能够更有激情做好工作。 团队的进步是螺旋上升的，只有奖罚到位，才能持续向上。 03真诚以待，团队一心 带团队，你就不能坐在桌子后面，指手画脚，而是要躬身入局，和团队战斗在一起，带领团队拿结果，打胜仗。 刚到新公司没多久，老板有次跟我说，你显得有点傲慢，这样给其他同事感受很不好，你要学会躬身入局。我才意识到，自己身上带了大厂的优越感，在不经意间会传递给同事。 我找了个方法，不管是工作还是业余时间，用最真诚的态度对待每一位同事，特别是下级，你可以这样： 当下属做的工作不符合你需求时，不急着否定，去认真听完他的想法、思路，然后指出他这么做会导致的问题，再说出你的想法。 当下属和其他同事工作推进存在困难时，帮助他去沟通和解决。 当下属没有很好的思路理清工作时，帮他分解问题，给他思路，引导他思考。 当下属没状态时，你要引导他激励他；下属遇到不会时，你要教他；下属做的不对时，你要指导他。 人聚在一起不叫团队，心在一起才是。 04写在最后 对于从小就被教育行为要得体的女性，长大后当了领导避免不了面对冲突，如果还是保持乖乖女形象，确实难以招架。那些能很好的带领团队的人，主要在： 知人善用，做好“搭配”。 暴露问题，赏罚分明。 真诚以待，团队一心。 她们甚至放下性别，带领团队拿结果打胜仗。至于其它条件，有背景，有资源，相貌好，这些可以成为领导的辅助条件，但不是带团队的必要条件。 共勉。 |
走上管理岗，一定要有“边界感” 边界感，是一种人性的智慧。 不知道边界感的人，吃了亏也不知道原因。 我不喜欢讲道理，只希望对你有点帮助。 管理者不注意边界感，真的是一场灾难。 01 和领导的边界感 注意汇报不频繁 不汇报带来疏远，频繁汇报带来厌烦。 领导的时间有限，每一次的汇报和沟通都要牢记有价值。 千万不要动不动就找领导“诉苦”，有事没事就找领导分享。 你觉得是主动靠近的表现，他心里可能正在思考如何拒绝。 2. 注意夸赞不虚伪 不是所有的领导的都是“酒囊饭袋”，大部分还是有能力的。 喜欢被下级崇拜和夸赞这是人之常情，但是真话假话领导们还是分得清的。 要夸赞，不要奉承，尤其是公开的时候，盲目的夸赞只会给领导带来压力。 夸赞要根据领导脾性，要有事实依据，要发自内心。 3. 注意职权不越界 该干的事情干，不该干的坚决不干。 不越级汇报，不跨级审批。 权力上一旦出现“裂缝”，再努力也修复不好。 心里如何想是你的权力，但是动作上要表现出“把领导当回事”是我要告诉你的智慧。 遇到拿捏不定的时候，多请示更保险。 02 和下属的边界感 不跟下属比能力 跟下属比业务能力，无非两个结果： ① 比赢了，输了格局； ② 比输了，自降身份。 你是管理者，重点工作是在人才的选育和事情的协调上面，关于业务的事情，交给专业的人。 2. 不跟下属炫背景 跟下属炫耀背景和曾经，这是一个管理者又没品位又没内涵的表现。 曾经已经过去，背景无需炫耀，段位高的人，不需要自证。 你和员工之间的互相信任，需要时间和过程，一下子恨不得把你的所有都“掏出来”给员工看，只会引起人性的怀疑。 低调做人，低调待人。 3. 不跟下属走太近 距离产生美，太近了就没有神秘感，这也是管理威信的来源之一。 管理团队的本质，管好人才能做对事。 所以一切都是和人打交道。 走的太近，员工对你的一切都知晓，工作也就不好开展了。 管理者一定要保持深不可测的神秘感。 吸引力法则的基本，就是不被人看透。 03 和平级的边界感 1. 工作方法不能深问 俗话说“同行是仇家”，话糙理不糙。 放在职场中，“平级也是冤家”。 换位思考想，本来就是竞争关系，凭什么别人要给你分享自己的工作成果？ 你可以要求自己当圣人，但是不能苛求别人是圣人。 虚心的姿态请教经验，寻求方法这是没错，但是不要深究细问。 你始终要明白一个道理：成功没有捷径，靠人不如靠己。 2. 需要支持先打招呼 需要兄弟部门的支持，一定要提前跟这个团队的负责人打招呼。 拿我自己举例，有时候其他部门需要我的团队伙伴去做分享，没有经过我直接约我的员工，那我肯定是不开心的。 站在我的角度，你不过问我就是不尊重；再去跟自己的员工提这事，显得没格局，所以无形中影响了我的管理。 这样的平级管理者，以后在我心里肯定是打低分的。 3. 管理动作互不影响 不同的管理之间互相对比很正常，但是不能影响到对方。 例如两个团队工作环境都在一起，需要做一些管理动作时，就要思考一下对方。 开会的时候不要声音太大影响其他团队，你们内部激励活动等不要打扰到兄弟部门。 每个人的管理动作方式都有不同，有人豪气大方，有人自私小气，但这都只是形容词，不应该用来评判他人。 最后。 保留边界感，就是保护自己。 |
为什么很多没有领导能力的人却成了领导 在职场中，存在着一种普遍现象：很多人都会在背后吐槽自己的领导，甚至有的还夹带着谩骂。 曾记得，在某公众号文章留言区看到过被点赞最多的一句话：一群不具备真正领导能力的人做到领导层，是如今的职场痛苦80%的来源（根源）。 这句被点赞最多的留言下面还有一句留言：80%说少了，95%以上。 市场上应该是没有关于这方面的数据统计，到底是80%，还是95%，还是多少。 但我们不妨回想下自己、或身边的同学、朋友的职场生涯，是否都经历过、或者正在经历，看上去没有什么能力却是自己领导的人。 一般在职场上，所谓没有什么能力的人，要么是做人不行，要么是做事不行，要么是两样都不行。 两样都不行怎么还做了领导了？这就是这种现象有意思的地方。 两种能力都不占还做了领导的人，包括不限于几种可能：高层的关系户，早期/创业初期就跟着老板干的，以及靠其他方式上位的。 在这些做到领导层的人中，有的在做人方面，只负责对TA的上级领导行（鞍前马后，溜须拍马），对自己的下属完全就是另外一张嘴脸。 如果碰到只是在工作能力上不行的领导，或许还好点，无非就是替TA多干点活，多“擦点屁股”，多付出一点； 但要是碰到在做人方面很差的领导，工作的艰难程度就加大了。 这样的领导一般都集很多渣点于一身：如，有功劳，TA替你领；有锅背，TA甩给你；有便宜，TA替你占。 还不要说给你穿小鞋，专门刻意的针对你，让你加没有意义的班，做没有意义的工作之类的事情。 多数遇到这样领导的人，基本就判定了这份工作会一直干的很别扭，很不爽。 如果要是碰到做人不行，工作能力也不行（工作能力包括业务能力与管理能力）的领导，那简直就像是“遇到了灾难”一样，不会有好了。 这种领导多是既不会照顾下属的情绪，只会让下面的人的情绪更差；也不会减轻下属的工作量，有的还会故意给下面的人添堵使坏，怎能有好？ 相信不少打工人都碰到过以上所述的情况。说明这种现象并不是个例，是普遍存在。 那么，为什么很多看上去德不配位、能力不配位的人却都成了领导呢？ 这种职场现象普遍存在的背后，有什么内在相通的逻辑吗？ 德国哲学家黑格尔有一句名言似乎能解释得通──存在即合理。 黑格尔这句唯心主义理论不仅能解释这种现象，好像能合理解释一切现实存在的事物（作者现对这句话存疑）。 不可否认，现象一旦存在，就很难会在短期内消失和有太大改变的可能。 当一种现象普遍形成与存在的时候，就像是文化一样，或者说本身就成了文化的一部分。 而文化是社会的一部分，职场同样是社会的一部分，都是相互影响与共存的。 我们所处的又是一个「人情社会」与「人本主义」为中心的社会文化环境。 在这方面，国企与体制内的可能会体现更加明显──做人比做事重要。以服务领导意志，只对领导负责为工作重心。 把工作的心思都用在如何做人与应付人上面，实际真正的工作排在其后。 当然，这并不是就否认了做人的重要性。中国文化不就是就讲──要想做好事，首先做好人么。 但是，人性本身是带有天然的个人主观倾向性的。 直白点说，如果是一个人喜欢的、感觉舒服的，无论是对人、对事物，还是爱好，只要是顺从自己的想法与欲望的，在有能力解决需求时，个人的喜好就是优先选择。 这就很难避免在职场上，以及任何有组织的社会团体，会出现看上去没有什么工作与业务能力，但能做到领导位置的人。 更不要说有些人是直系关系，或利用其他关系及方式做到领导位置的人了。 在这里，我们还要区分一个概念，虽然是在说很多没有领导能力的人做了领导，但并不代表就抹去了这个人身上的所有能力。 要承认，是人都有优点，只不过是体现在不同方面而已。 有人形象好，有人品格好；有人工作业务能力强，却情商低；有人情商高，却没有什么实际能力；有人坏，却在老板眼里“好”。等等，诸如此类。 如，有人从公司创业初期就跟着老板干，能力不大，但踏实可靠，主打的就是信任度与忠诚度高； 这样的人在跟随老板的公司做起来后，老板一般都会给个部门领导位置，位置大小与部门重要性且先不说。 信任度与忠诚度是人性中很优质的品德，都会喜欢的。 还有些做到领导的人，就是听话、唯命是从，TA的上级领导用着顺手，能力与否可能就是次需求了。 如果再加上会谄媚、溜须拍马，领导服务意识强，就更会更加受TA的上级领导青睐。 这样的人应该也不在少数。 再有些人，只是徒有履历光鲜之虚名（可能就是一路来滥竽充数过来的），却没有真才实干能力的领导（这样的人一般在大厂或者光景好的时候存活），包括普通员工也会存在同样的情况。 因为在职场中，面试官（最终决定是否要这个人的人）在面试时也是带有一定的个人主观倾向性。 如此，是各种交织在一起的人性需求造成了这种社会现实的存在。 应该是很难避免的。 但我们还是希望，那些做为领导的人，如若能稍微体量一下自己下面的人，对下面的人仁慈一些，可能就会多收获一份来自下面人铭记在心的夸赞与感谢。 如果一个领导做人做事都在线，知道照顾下属的利益与情绪，应该可以说就是一个不错的领导了。 这样的领导，下面的人怎么会吝啬他们的赞美？怎么会不死心塌地的卖力工作。 反之，还是那句话，如果一个领导只会一味的用权力压制人，早晚会出事的。 |
