作者： Willam Oncken Jr. / Donald L. Wass
本文首次发表在《哈佛商业评论》1974年11-12月期上，是该杂志最畅销的两篇重印文之一。
为什么经理们常常忙得不可开交，而下属却无所事事？这里我们将探究一下管理时间（management time）的内涵，因为这涉及经理们与他们的上司、同级人员以及下属之间的互动关系。
具体地说，我们将讨论三种管理时间：
猴子在谁的背上？
让我们想像一下：一位经理正走在大厅里，这时注意到他的一位下属琼斯（Jones）迎面走来。当两人相遇时，琼斯向经理问好：“早上好。顺便说一下，我们遇到了一个问题。你知道……”当琼斯继续往下说时，经理发现此次的问题与他的下属向他提出的所有问题一样具有两个特点：其一，他知道需要参与解决问题；其二，他对情况还不够了解，无法如下属所愿当场拍板。最后，这位经理不得不说：“很高兴你能提出这个问题。我现在很忙。让我考虑一下，我会给你答复的。”随后，两人分手了。
让我们分析一下刚才发生的一切。两人碰面前，“猴子”在谁的背上？在下属的背上。两人分手后，猴子又在谁的背上？在经理的背上。当猴子从下属背上跳到上司的背上时，受下属支配的时间就开始了，一直到该经理把猴子归还给真正的主人喂养为止。在接受猴子的时候，经理自愿地变成自己下属的下属。也就是说，他允许琼斯把他变成她的下属，去完成一个下属通常要为上司做的两件事——经理从自己的下属那里接过了责任，并向下属承诺报告工作进展。
这位下属为确保经理不会忘记这件事情，此后将会把头探进经理的办公室，喜滋滋地问道：“事情进行得怎么样了？”（这叫监督）
或者，让我们设想另外一个场景。在会谈结束时，这位经理对另一位下属约翰逊（Johnson）说：“好。把这个问题的备忘录给我送来。”
让我们分析一下这个情录。猴子此刻带呆在下属的背上，因为下一步行动要由他采取，但猴子已经准备跳跃了。注意这只猴子。约翰逊尽职地写好备忘录，并把它放入发文篮（out-basket）。此后不久，那位经理从自己的收文篮（in-basket）拿到备忘录，并开始阅读。现在该谁行动了？是这位经理。如果不赶快行动，他就会从下属那里得到一份后续备忘录（这是另一种形式的监督）。这位经理拖延的时间越长，那位下属就将越感到沮丧（他将会无所事事），而这位经理就越感到愧疚（被下属支配的时间将大量增加）。
再想像一下同第三位下属史密斯（Smith）见面的情景。这位经理要求史密斯起草一份公关计划书，并保证向她提供所有必要的支持。临别时经理对她说：“需要帮助的话，尽管告诉我。”
现在，我们分析一下这个例子。猴子最初还是在下属的背上。但它还会呆多久呢？史密斯意识到，在计划书得到批准之前，她不可能“告诉”经理自己需要哪些帮助。而且，根据以往的经验她还意识到，她的建议书要在经理的文件箱里放上好几个星期，最终才能被经理批阅。那么，究竟谁背上了猴子？谁将检查谁的工作？此时，无所事事现象和瓶颈效应又一次发生了。
第四位下属是里德（Eeed），他刚从公司的另外一个部门调来，以便启动并最终管理一个新设立的业务项目。这位经理说，他们应尽快碰头，为这项新的任务敲定一系列工作目标。他还补充道：“我将草拟一份初步方案，然后与你讨论。”
让我们也分析一下这种情况。这位下属拥有了新的工作（经正式任命）和全部职责（经正式授权），但是这位经理却要采取下一步行动。在任务完成前，他将背负着猴子，而下属则无所事事。
为什么会发生这一切？因为在每一种情况下，不论是有意还是无意，这位经理及其下属从一开始就认为问题是两个人的。在每一个例子中，猴子最初横跨在两个人的背上。它只需移动一下那只跨错的腿——“唰!”——下属就一下子消失了，留下经理照管这只猴子。当然，你可以训练猴子不要挪动那条腿，但更简单的办法是，从一开始就阻止它横跨在两个人的背上。
谁在为谁工作？
让我们来假设，这四位下属非常体贴他们的上司，为了不占用他的宝贵时间，每个人都竭力不让三个以上的猴子在一天之内跳到经理的背上。在五个工作日的一周中，这位经理将要背上60只尖叫的——猴子数量太多，根本无法一个个地应付。因此，他把受下属支配的时间用于焦头烂额地处理那些“首要事务”。
星期五下午晚些时候，经理把自己关在办公室里以免受他人打扰，从而可以仔细考虑一下处境，而他的下属们正在门外等候，要抓住周末前最后的机会提醒他必须“快做抉择”。想像一下他们在等待时会怎样谈论经理：“总是卡在他这儿！他就是拿不定主意。一个无法做出决断的人竟能在公司里占据高位，真是想不通！”
最糟糕的是，该经理无法采取任何“下一步行动”，因为他把时间几乎都用在满足自己的上司和公司要求做的事情上。为了应储这些任务，他需要自由支配的时间，但是当他满脑子想的都是下属的猴子时，他根本没有自由支配的时间。这位经理陷入了一种恶性循环。然而，时间在白白流逝（这样说还是轻的）。经理通过内线给秘书打电话，让她通知他的各位下属：他只能下星期一上午见他们。晚上7点，他开车回家，打定主意第二天回办公室加班，在周末把一切处理完毕。第二天，他精神焕发地早早来到办公室，结果却透过办公室玻璃窗看到最靠近的高尔夫球场草坪上有四个人在进行双打比赛。猜猜他们是谁？
原来如此。他现在知道了究竟谁在为谁工作。此外，他现在还意识到，如果他按计划在周末完成要做的工作，他的下属就会士气大增，每个人将会放对猴子数量的限制，让更多的猴子跳到他背上。总之，如同登上山顶后眼前害然开朗，他猛然醒悟过来：他越是往前赶，就越会落在后面。
他像逃避瘟疫一样迅速离开了办公室。他有何打算？他要抓紧去干一件多年来一直无暇及的事情：和家人共度周末（这是自由支配时间的多种形式之一）。
周日晚上，他酣睡了10个小时，因为他已经为星期一制订了一个明晰的计划。他打算弃受下属支配的时间。这样，他将拥有与他们同样多的自由支配的时间，其中一部分时间他将花在下属身上，确保他们学会这门被称为“猴子的喂养”的难学有益的管理艺术。
这位经理还会剩有大量自由支配时间，不仅可以更好地管理受上司支配的时间，也可以更好地管理受组织支配的时间，从而有效控制这两方面的时间安排和工作内容。这也许需要几个月时间，但与过去相比，回报却是很丰厚的。该经理的最终目标是管理好自己的时间。
摆脱背上的猴子
星期一上午，经理故意姗姗来迟，以便四位下属已经聚集在他的办公室外，等待他来讨论他们的猴子。他把他们一一叫进办公室，每次拿出一只猴子，摆在两人之间的桌面上，共同为下属确定下一步的行动。对于处理某些猴子来说，的确要费一番周折才行。如果无法确定下一步行动，经理就权且让猴子在下属的背上过夜，让他或她在第二天上午约定的时间带着猴子回来，继续为下属共同探求下一步行动。（猴子这一夜在下属的背上与在上司的背上一样睡得香甜）
每位下属起身离开时，经理欣慰地看到一只猴子趴在下属的背上离开了办公室。在随后的24小时里，不是下属等候经理，而是经理等待下属。
后来，似乎为了提醒自己中途进行一下有益的活动并不违反规定，经理踱着步子经过下属的办公室，从门外探进头去，喜滋滋地问：“事情进行得怎么样了？”（在做这件事上耗费的时间，对经理来说是自由支配的时间，而对下属来说则是受上司支配的时间）
第二天，当这位下属（背着猴子）和经理在约定时刻见面时，经理用大致如下的话解释了他的基本原则：
“任何时候我帮助你解决这个或那个问题，你的问题都不会变成我的问题。在你的问题变成我的问题的那一刻，你就不再有问题了。我不能帮助一个没有问题的人。”
“在这次会面结束时，你的问题将与进来时一样由你背着离开办公室。你可以在任何约定的时间来请求我的帮助，我们会共同确定我俩中谁来采取下一步行动。”“一般情况下采取下一步行动的人不会是我，万一是我的话，你也要和我一起做出决定。我是不会单独采取任何行动的。”
在与每位下属谈话时经理都遵循同样的思路，谈话一直持续到上午11点左右，这时他意识到他不必关门了，猴子已经离开了。当然，它们还会回来，但只有在约定的时间才会出现。他的日程表将确保这一点。
把主动性还给下属
通过背上的猴子这个比喻，我们力求说明的是，经理们可以把行动的主动性（initiative）还给下属，并使下属始终保持这种主动性。我们试图强调一个显而易见而又十分微妙的道理：在发掘下属的主动性之前，经理必须保证下属具有主动性。一旦经理把这种主动性还回去，他自己就不再拥有，他就能减少受下属支配的时间，增加自己的自由支配时间。
经理和下属也不能同时具有同样的主动性。那句开场白“老板，我们有一个问题”就暗含与两人有关，而且就像前面所指出的那样，表示一只猴子横跨在两个人的背上，这样让猴子开始它的生涯是一种极其糟糕的方式。因此，让我们花一点时间审视一下我们所说的“管理主动性的剖析（The Anatomy of Managerial Initiative）。
与上司和组织打交道时，经理可发挥的主动性分为五个层次：
对于管理下属来说，经理的工作具有两重性。第一，要禁止下属们采取第一和第二层次的主动性，这样可以迫使下属别无选择，必须学习和掌握“员工的全部职责”（Completed Staff Work）。第二，要确保当下属带着问题离开经理办公室时，双方除了商定下次见面的时间和地点，还要对下属应采取的主动性层次达成一致。此外，经理应及时在日程表上标明见面时间和地点。
猴子的喂养
为了把背上的猴子与任务分派及控制流程之间的相似性讲得更清楚，我们参考一下经理的工作日程表。这种日程表要求遵循“喂养猴子”的五项严格的原则（违反这些原则将导致丧失自由支配的时间）。
原则一：要么给猴子喂食，要么开熗打死它。否则猴子会饿死，而经理则要浪费宝贵时间为猴子进行尸检，或者试图使猴子死而复生。
原则二：应该把猴子数量控制在经理有时间喂食的极限之内。下属应尽量为经理提供足够多的猴子来喂食，但不能超过他或她的时间允许范围。给一只正常状态的猴子喂食不应超过5～15分钟。
原则三：只应在事先约定的情况下给猴子喂食，经理不应该四处捕捉饥饿的猴子，并不分青红皂白地抓到一只喂一只。
原则四：应面对面或通过电话给猴子喂食，但永远不要通过邮件来进行（记住：如果通过邮件喂食，采取下一步行动的人就是经理了）。当然，喂食过程可以包括文件记录，但不能取代喂食本身。
原则五：必须为每只猴子确定下一次喂食时间和主动性层次。只要双方同意，这些约定在任何时候都可以修改，但永远不能变成模糊或不确定的东西。否则，猴子不是饿死，就是最终落在经理的背上。
“对工作时间安排和工作内容加以控制”是关于时间管理的一条有益建议。第一步是，经理可以通过消除受下属支配的时间扩大自由支配的时间。其次，经理应该把增加的自由支配时间的一部分用来确保下属具有主动性，并加以发挥。第三步是，经理把另外一部分增加的时间用业控制上司和组织分派的任务。所有这些步骤都将增加经理控制时间的能力，使他们在管理“管理时间”上花费的每一个小时都能无限增值。
作者简介：
William Oncken Jr. 直至1988年逝世之前一直担任William Oncken公司的董事长。目前他的三儿子正领导此公司。Donald L.Wass，在此文首次发表时担任William Oncken公司德克萨斯分公司的总裁。现领导经理人委员会（TEC）Dallas – Fort Worth分会，该委员会是面向总裁和CEO的国际组织。
本文首次发表在《哈佛商业评论》1974年11-12月期上，是该杂志最畅销的两篇重印文之一。
为什么经理们常常忙得不可开交，而下属却无所事事？这里我们将探究一下管理时间（management time）的内涵，因为这涉及经理们与他们的上司、同级人员以及下属之间的互动关系。
具体地说，我们将讨论三种管理时间：
- 受上司支配的时间（boss-imposed time）——用于完成上司下达的工作任务。对于这些工作，经理们不能掉以轻心，否则会立即受到直接处罚。
- 受组织支配的时间（system-imposed time）——用于满足同级人员提出的积极支持的要求。若置若罔闻，也会招致惩罚，尽管惩罚并不总是直接的或迅速的。
- 由个人支配的时间（self-imposed time）——用于完成经理们自己想出的或者同意去做的事情。然而，其中一部分时间会被下属占用，称为受下属支配的时间（ubordinate- imposed time）。剩余时间属于经理自己，称为自由支配的时间（discretionary time）。由个人支配的时间不会导致受罚，因为上司或组织压根儿不知道经理最初打算做些什么，所以就无法对没有完成什么予以惩罚。
猴子在谁的背上？
让我们想像一下：一位经理正走在大厅里，这时注意到他的一位下属琼斯（Jones）迎面走来。当两人相遇时，琼斯向经理问好：“早上好。顺便说一下，我们遇到了一个问题。你知道……”当琼斯继续往下说时，经理发现此次的问题与他的下属向他提出的所有问题一样具有两个特点：其一，他知道需要参与解决问题；其二，他对情况还不够了解，无法如下属所愿当场拍板。最后，这位经理不得不说：“很高兴你能提出这个问题。我现在很忙。让我考虑一下，我会给你答复的。”随后，两人分手了。
让我们分析一下刚才发生的一切。两人碰面前，“猴子”在谁的背上？在下属的背上。两人分手后，猴子又在谁的背上？在经理的背上。当猴子从下属背上跳到上司的背上时，受下属支配的时间就开始了，一直到该经理把猴子归还给真正的主人喂养为止。在接受猴子的时候，经理自愿地变成自己下属的下属。也就是说，他允许琼斯把他变成她的下属，去完成一个下属通常要为上司做的两件事——经理从自己的下属那里接过了责任，并向下属承诺报告工作进展。
这位下属为确保经理不会忘记这件事情，此后将会把头探进经理的办公室，喜滋滋地问道：“事情进行得怎么样了？”（这叫监督）
或者，让我们设想另外一个场景。在会谈结束时，这位经理对另一位下属约翰逊（Johnson）说：“好。把这个问题的备忘录给我送来。”
让我们分析一下这个情录。猴子此刻带呆在下属的背上，因为下一步行动要由他采取，但猴子已经准备跳跃了。注意这只猴子。约翰逊尽职地写好备忘录，并把它放入发文篮（out-basket）。此后不久，那位经理从自己的收文篮（in-basket）拿到备忘录，并开始阅读。现在该谁行动了？是这位经理。如果不赶快行动，他就会从下属那里得到一份后续备忘录（这是另一种形式的监督）。这位经理拖延的时间越长，那位下属就将越感到沮丧（他将会无所事事），而这位经理就越感到愧疚（被下属支配的时间将大量增加）。
再想像一下同第三位下属史密斯（Smith）见面的情景。这位经理要求史密斯起草一份公关计划书，并保证向她提供所有必要的支持。临别时经理对她说：“需要帮助的话，尽管告诉我。”
现在，我们分析一下这个例子。猴子最初还是在下属的背上。但它还会呆多久呢？史密斯意识到，在计划书得到批准之前，她不可能“告诉”经理自己需要哪些帮助。而且，根据以往的经验她还意识到，她的建议书要在经理的文件箱里放上好几个星期，最终才能被经理批阅。那么，究竟谁背上了猴子？谁将检查谁的工作？此时，无所事事现象和瓶颈效应又一次发生了。
第四位下属是里德（Eeed），他刚从公司的另外一个部门调来，以便启动并最终管理一个新设立的业务项目。这位经理说，他们应尽快碰头，为这项新的任务敲定一系列工作目标。他还补充道：“我将草拟一份初步方案，然后与你讨论。”
让我们也分析一下这种情况。这位下属拥有了新的工作（经正式任命）和全部职责（经正式授权），但是这位经理却要采取下一步行动。在任务完成前，他将背负着猴子，而下属则无所事事。
为什么会发生这一切？因为在每一种情况下，不论是有意还是无意，这位经理及其下属从一开始就认为问题是两个人的。在每一个例子中，猴子最初横跨在两个人的背上。它只需移动一下那只跨错的腿——“唰!”——下属就一下子消失了，留下经理照管这只猴子。当然，你可以训练猴子不要挪动那条腿，但更简单的办法是，从一开始就阻止它横跨在两个人的背上。
谁在为谁工作？
让我们来假设，这四位下属非常体贴他们的上司，为了不占用他的宝贵时间，每个人都竭力不让三个以上的猴子在一天之内跳到经理的背上。在五个工作日的一周中，这位经理将要背上60只尖叫的——猴子数量太多，根本无法一个个地应付。因此，他把受下属支配的时间用于焦头烂额地处理那些“首要事务”。
星期五下午晚些时候，经理把自己关在办公室里以免受他人打扰，从而可以仔细考虑一下处境，而他的下属们正在门外等候，要抓住周末前最后的机会提醒他必须“快做抉择”。想像一下他们在等待时会怎样谈论经理：“总是卡在他这儿！他就是拿不定主意。一个无法做出决断的人竟能在公司里占据高位，真是想不通！”
最糟糕的是，该经理无法采取任何“下一步行动”，因为他把时间几乎都用在满足自己的上司和公司要求做的事情上。为了应储这些任务，他需要自由支配的时间，但是当他满脑子想的都是下属的猴子时，他根本没有自由支配的时间。这位经理陷入了一种恶性循环。然而，时间在白白流逝（这样说还是轻的）。经理通过内线给秘书打电话，让她通知他的各位下属：他只能下星期一上午见他们。晚上7点，他开车回家，打定主意第二天回办公室加班，在周末把一切处理完毕。第二天，他精神焕发地早早来到办公室，结果却透过办公室玻璃窗看到最靠近的高尔夫球场草坪上有四个人在进行双打比赛。猜猜他们是谁？
原来如此。他现在知道了究竟谁在为谁工作。此外，他现在还意识到，如果他按计划在周末完成要做的工作，他的下属就会士气大增，每个人将会放对猴子数量的限制，让更多的猴子跳到他背上。总之，如同登上山顶后眼前害然开朗，他猛然醒悟过来：他越是往前赶，就越会落在后面。
他像逃避瘟疫一样迅速离开了办公室。他有何打算？他要抓紧去干一件多年来一直无暇及的事情：和家人共度周末（这是自由支配时间的多种形式之一）。
周日晚上，他酣睡了10个小时，因为他已经为星期一制订了一个明晰的计划。他打算弃受下属支配的时间。这样，他将拥有与他们同样多的自由支配的时间，其中一部分时间他将花在下属身上，确保他们学会这门被称为“猴子的喂养”的难学有益的管理艺术。
这位经理还会剩有大量自由支配时间，不仅可以更好地管理受上司支配的时间，也可以更好地管理受组织支配的时间，从而有效控制这两方面的时间安排和工作内容。这也许需要几个月时间，但与过去相比，回报却是很丰厚的。该经理的最终目标是管理好自己的时间。
摆脱背上的猴子
星期一上午，经理故意姗姗来迟，以便四位下属已经聚集在他的办公室外，等待他来讨论他们的猴子。他把他们一一叫进办公室，每次拿出一只猴子，摆在两人之间的桌面上，共同为下属确定下一步的行动。对于处理某些猴子来说，的确要费一番周折才行。如果无法确定下一步行动，经理就权且让猴子在下属的背上过夜，让他或她在第二天上午约定的时间带着猴子回来，继续为下属共同探求下一步行动。（猴子这一夜在下属的背上与在上司的背上一样睡得香甜）
每位下属起身离开时，经理欣慰地看到一只猴子趴在下属的背上离开了办公室。在随后的24小时里，不是下属等候经理，而是经理等待下属。
后来，似乎为了提醒自己中途进行一下有益的活动并不违反规定，经理踱着步子经过下属的办公室，从门外探进头去，喜滋滋地问：“事情进行得怎么样了？”（在做这件事上耗费的时间，对经理来说是自由支配的时间，而对下属来说则是受上司支配的时间）
第二天，当这位下属（背着猴子）和经理在约定时刻见面时，经理用大致如下的话解释了他的基本原则：
“任何时候我帮助你解决这个或那个问题，你的问题都不会变成我的问题。在你的问题变成我的问题的那一刻，你就不再有问题了。我不能帮助一个没有问题的人。”
“在这次会面结束时，你的问题将与进来时一样由你背着离开办公室。你可以在任何约定的时间来请求我的帮助，我们会共同确定我俩中谁来采取下一步行动。”“一般情况下采取下一步行动的人不会是我，万一是我的话，你也要和我一起做出决定。我是不会单独采取任何行动的。”
在与每位下属谈话时经理都遵循同样的思路，谈话一直持续到上午11点左右，这时他意识到他不必关门了，猴子已经离开了。当然，它们还会回来，但只有在约定的时间才会出现。他的日程表将确保这一点。
把主动性还给下属
通过背上的猴子这个比喻，我们力求说明的是，经理们可以把行动的主动性（initiative）还给下属，并使下属始终保持这种主动性。我们试图强调一个显而易见而又十分微妙的道理：在发掘下属的主动性之前，经理必须保证下属具有主动性。一旦经理把这种主动性还回去，他自己就不再拥有，他就能减少受下属支配的时间，增加自己的自由支配时间。
经理和下属也不能同时具有同样的主动性。那句开场白“老板，我们有一个问题”就暗含与两人有关，而且就像前面所指出的那样，表示一只猴子横跨在两个人的背上，这样让猴子开始它的生涯是一种极其糟糕的方式。因此，让我们花一点时间审视一下我们所说的“管理主动性的剖析（The Anatomy of Managerial Initiative）。
与上司和组织打交道时，经理可发挥的主动性分为五个层次：
- 等待别人吩咐（最低层次的主动性）；
- 询问该做些什么；
- 提出建议，然后就采取相应的行动；
- 采取行动、但立即提出建议；
- 自己主动行事，然后定期汇报（最高层次的主动性）。
对于管理下属来说，经理的工作具有两重性。第一，要禁止下属们采取第一和第二层次的主动性，这样可以迫使下属别无选择，必须学习和掌握“员工的全部职责”（Completed Staff Work）。第二，要确保当下属带着问题离开经理办公室时，双方除了商定下次见面的时间和地点，还要对下属应采取的主动性层次达成一致。此外，经理应及时在日程表上标明见面时间和地点。
猴子的喂养
为了把背上的猴子与任务分派及控制流程之间的相似性讲得更清楚，我们参考一下经理的工作日程表。这种日程表要求遵循“喂养猴子”的五项严格的原则（违反这些原则将导致丧失自由支配的时间）。
原则一：要么给猴子喂食，要么开熗打死它。否则猴子会饿死，而经理则要浪费宝贵时间为猴子进行尸检，或者试图使猴子死而复生。
原则二：应该把猴子数量控制在经理有时间喂食的极限之内。下属应尽量为经理提供足够多的猴子来喂食，但不能超过他或她的时间允许范围。给一只正常状态的猴子喂食不应超过5～15分钟。
原则三：只应在事先约定的情况下给猴子喂食，经理不应该四处捕捉饥饿的猴子，并不分青红皂白地抓到一只喂一只。
原则四：应面对面或通过电话给猴子喂食，但永远不要通过邮件来进行（记住：如果通过邮件喂食，采取下一步行动的人就是经理了）。当然，喂食过程可以包括文件记录，但不能取代喂食本身。
原则五：必须为每只猴子确定下一次喂食时间和主动性层次。只要双方同意，这些约定在任何时候都可以修改，但永远不能变成模糊或不确定的东西。否则，猴子不是饿死，就是最终落在经理的背上。
“对工作时间安排和工作内容加以控制”是关于时间管理的一条有益建议。第一步是，经理可以通过消除受下属支配的时间扩大自由支配的时间。其次，经理应该把增加的自由支配时间的一部分用来确保下属具有主动性，并加以发挥。第三步是，经理把另外一部分增加的时间用业控制上司和组织分派的任务。所有这些步骤都将增加经理控制时间的能力，使他们在管理“管理时间”上花费的每一个小时都能无限增值。
作者简介：
William Oncken Jr. 直至1988年逝世之前一直担任William Oncken公司的董事长。目前他的三儿子正领导此公司。Donald L.Wass，在此文首次发表时担任William Oncken公司德克萨斯分公司的总裁。现领导经理人委员会（TEC）Dallas – Fort Worth分会，该委员会是面向总裁和CEO的国际组织。
