| 如何应对“极品”的上司 |
| 如果你有一位让你感觉非常好的上司，那你真的非常的幸运，因为这样的工作会使你感觉到愉快，也会助你在事业上获得更多的成功。但却有不少人周一到周五的早上醒来就有恐惧感，因为他又要去和他非常不喜欢的上司工作了，他的上司将会无止境地给他出难题。你可以选择上司吗？答案是肯定的，但同时你又如何确定你所选的将来的上司会比现在的好多少呢？说不定还更糟呢？可能有人会说把他从领导的岗位拉下来也是一种做法，但此种做法一样不是最佳的方案，因为他下来了，你能保证新来的上司比他好吗？一样的答案是“不见得”，所以在你没有找到更好的上司之前你是否可以考虑一下如何应对现有的你不喜欢的上司呢？ 你之所以不喜欢你的上司，往往是在以下5个方面产生了冲突，通过这5个方面的十种极端情况我们来了解一下其对应的方法： 第一个冲突源：工作方法。其两个极端为“拖遢大王”和“控制狂”。 “拖遢大王”——你交给他的审批的东西可能在他办公桌上放了3周之后才返还给你，于是你就得想办法弥补失去的时间。当等待成为你工作内容的重要组成部分。应对方法如下： 1、帮助上司更好地管理自己和公司。如果你掌握良好的工作方法，就可以成为他的重要资源，要帮助他建立框架并及时完成工作，你拥有的能力是他需要的，而且可以帮助他达成自己的目标。对你来说，这是一大利好。 2、友好而坚定。要不断给他提示。如果他答应周一给你的东西千万别等到周二或周三才找他要，而是应该周一中午愉快地提醒他。可以反复询问，但极限是不要把他惹恼，要做到友好而坚定。 3、设定底线。假如他又一次错过了期限，直到很晚才把工作交到你手上，导致你需要加班加点去弥补，那么你可以表示拒绝，但讲这些话时要态度友善而坚决。如果你总是做出牺牲，为他收拾残局，那么他的散漫无序就不会有任何改变。 “控制狂”——他从来没有想过要授权委托他人并赋予自主的处置权。相反，他更愿意针对每个细节做出明确的指示，并对此执行实施监控。对细节的过分关注往往会失去对整体的把握。应对方法如下： 1、先认可领导所说的。要积极理解他的本意，首先认可他所说的，然后再提出你的想法。 2、建立信任。如果你的工作方法给他的印象就是马马虎虎，难免会得到他的更多关注。要尽量减少形式上的错误，遵守他的规定和流程，避免对此提出异议。观察什么对他而言是尤为重要的，不要让他着急，应在行动前知会他，千万别等到他来追问。他需要获得那种一切尽在掌握中的感觉，你就给他这样的感觉，随着时间的流逝，他慢慢就会放松对你的控制了。 3、去承担那些你可以自主管理的工作。每个控制狂都会有他热衷控制的领域，你可以主动去承担那些他缺乏兴趣或者不擅长的工作，如果之前你们已经建立起了信任，那他在这些领导就会赋予你更多的自主空间。 第二个冲突源：专业知识。两个极端为“无知的笨蛋”和“吹毛求疵的人”。 “无知的笨蛋”——他们缺乏专业知识，一方面，鉴于对业务并不精通，他们也许会乐于接受别人的观点；另一方面，他们也不希望自己成为傀儡，一味听从别人的观点。所以有时他们会违背你的合理建议，做出毫无理智的在你看来完全不可理喻的决定，原因只有一个，他们就是要向你展示，他才是真正的领导。应对方法如下： 1、让领导获得决策者的感觉。让他感觉自己是做出决定的人。把精心准备的决策文档上交给他，但要能够保证一个前提，这就是他能够按照这个文档做出正确的选择。 2、避免让领导参与某些决定。对于一些要承担责任的决定你可以帮他做出决定，而且要给予一个漂亮的借口告诉他你为什么替他做决定（如：他外出了等等），但如果你的决定是错误的请记得你要承担所有的后果，而且要把他从责任人中撇出去。 3、永远不要让领导出丑。如果领导的观点或决定恰恰暴露了他的无知，你不要有任何表示（包括语言和肢体语言），永远不要让领导在同事面前丢脸，他会因此对你产生忌恨，并寻找机会给你难堪。 “吹毛求疵的人”——他花大量的时间，只为保持专业知识第一的地位，并且他还为自己掌握的知识深感骄傲，他总会在你负责的项目的一些细节问题上指手画脚，而一旦他追求展现自己的丰富知识，对别人都不屑一顾，那就会使事情变得更为复杂。应对方法如下： 1、让他感觉自己是最聪明的人。对他的知识发出感慨，给予他恰如其分的尊重。他喜欢别人向他寻求建议，特别是在面对疑难的专业问题时，务必请他参与意见，并对此表示感谢。 2、展现自己的专业能力，但避免制造竞争气氛。他与那些具有类似特征的员工总是有着特别亲近的关系，因此，你也要掌握良好的专业技能，并且偶尔在谈话中展现一下自己的专业知识，否则就会很难获得他的认可，但一定要注意，千万不能让他感觉你自认为比他更加优秀。 3、填补管理真空。追求专业知识的领导，缺少在管理方面的时间投入。员工谈话、个人发展和目标设定往往会被其视为令人烦恼的工作，而仅仅走个过场，或者完全被忽略。身为他的下属，并且同样属于领导层的你应要在一定程度上去填补这一真空。 第三个冲突源：对变革的热情。两个极端为“墨守成规的人”和“自发的创新者”。 “墨守成规的人”——他害怕做出变革，他需要对变革事项花费大量的时间进行思考，因此，对于做出的决定他往往一拖再拖。应对方法如下： 1、澄清存在的风险。与变革后产生的结果相比，如果能让他对维持现状的结果产生更大的恐惧，他就会真心地愿意做出变革。 2、提供决策文档。守旧的人不喜欢对变革做出决定，你要想办法把它变得简单易行。你可以准备好决策文档，在其中清楚地列明各种决定会产生的结果及做出这个决定的必要性，同时要清楚地表现出你在所有选项中的倾向。在决策之后，你同样应该向他保证此决定的必要性和正确性。 3、给领导提供安全感。他们缺乏足够的安全感，因此你要表现得平静而谨慎，让他知道你已经做了全面的思考，要对现状给予积极的评价，要说明正是需要进行哪些变革来维持现状，要按照他的语言特点来进行陈述，千万不要让他感觉你是一个“**者”。 “自发的创新者”——他们灵感的火花四处飞溅，一个火花闪过，就诞生一个新的主意，他们总是乐于动员各方力量行动起来，这个主意还没有取得显著效果，马上又产生了另一个点子。应对方法如下：1、表现得饶有兴趣。由于他的新点子又出来了，他可能会让你停止上一个未完成的项目，并开始布置新的任务，而这会使你手头的项目陷入紧张。这时，不要马上心怀不满地发表批评的意见从而使得老板看出你有拒绝之意，他绝对不喜欢这样，你应完整地听取他的观点，这会令他感到愉快。 2、冷静观察。你可以满怀兴致、热情洋溢地倾听，但不一定要去承担相关的工作。如果他想给你分配任务，就向他说明你目前正在处理哪些重要的工作，友好而坚定地告诉他，如果停下手头的工作会造成怎样的后果，并明确地说出自己的决定，告诉他“我希望先把手头的工作做完，再执行新的任务”，有可能过几天他的新想法就没了，同时又产生了更新的想法了。 3、加入更多灵感。做为下属你应为上司提供支持，如果你认为某个主意确实很好，那么就整装待发，表现出你的勤奋和热情帮助他推动它的实现。如果某个主意在你看来不切实际，那么你可以等一等，看它是否会慢慢熄灭，如果没有熄灭，那么在目前所有项目的背景下，谨慎地帮助上司领导为他的这个主意进行定位。 第四个冲突源：对自身情绪的控制。两种极端为“**先生”和“狂躁症者”。 “**先生”——他会用尽一切手段避免感情外露，无论是正面的还是负面的情绪。在应该表达感情的时刻，他会显得冷酷麻木，而如果别人在他面前流露感情，他也会将其视为反应过度，甚至带有轻蔑的态度。在困境中能够自持、冷静，这可以算是优点，但在美好时刻仍然不苟言笑，那就该算是缺点了。应对方法如下： 1、保持距离。要接受现实，他就是这样的一个人。当有争论的时候，要尽量摆事实，不要添加个人情感。 2、友好相待。他也具有感情，只不过他将它压抑在心中。尽管如此，面对他人的关怀他一样会感受得到，一旦你增加了对他的了解，并且能够发自内心地接纳他，你就会认识到他是如何以低调的方式来展现对他人的好感的。 3、积极寻求回应。有时候你应该单刀直入地询问他对你工作的评价，如果他回答太过泛泛而谈，你就要追问具体是哪些地方令他满意或不满意。这样的方式可以帮助你更好地了解他本人及他对你的看法。 “狂躁症者”——他们喜欢通过激烈的呐喊宣泄自己的压力。在高层领导面前他们尚能保持矜持，但转身之间就能强烈爆发，起因根本无关紧要，一旦导火索出现，一丁点儿火星就足以使他爆发。对应方法如下： 1、保持冷静。他的咆哮通常不是针对你的，心理学家称之为“迁怒”。他是因为自己的上司才产生了怒气，但不能对上司爆发，于是抓住某个小事借机对你发泄，如果针锋相对，只会使情况更加恶化，你完全没有机会取胜，要保持冷静和镇定，要认识到他的攻击不是针对你个人的。 2、设定底线。必要时你应该说“对不起，这样我们没法讨论，也不可能找到解决办法，等你冷静下来我们再谈吧，请见谅”然后转身离开。这样，你即可以维护了自己的尊严，又可以省去与其的对话。 3、运用外交手段。在重要事项上对他表示反对意见要谨慎而圆滑，千万不要言辞太过激烈，就象外交家那样。第五个冲突源：情感认知。两种极端为“剥削者”和“好伙伴”。 “剥削者”——他唯一感兴趣的是工作是否完成。他无法容忍任何员工因私人问题而对工作造成影响，员工在他眼里，唯一的目的就是创造业绩，其他的一切根本与他无关。应对方法如下： 1、提供支持。找出哪些可以使他的事业获得成功的目标，以及他所看重的事情，并有针对性地采取行动协助他。一旦他将你视为自己的“支持者”，你就可以避免接受最悲惨的待遇了。 2、给予认可。他们通常都会有过度的自尊，需要他人经常给予抚慰。找出他们真正擅长的点，以谨慎的态度和方式对此加以肯定。千万别虚伪地夸他，因为剥削者通常聪明，能敏感地察觉出你的谎言。 3、保护自己。不要成为他手中的软柿子，被榨干最后的精力，要以妥当的事实为依据进行防卫，并设定出底线，如果你没有防卫的策略，他会得寸进尺的。尽量用书面的方式与其沟通，特别是在你觉得目标和时间要求难以达成时，这样可以避免自己在事情进展不顺时成为他的替罪羊。 “好伙伴”——他非常在意团队和每个人的感受，他将所有员工视为自己的亲属，他总是在你身边给予支持，对所有人表现出充分的理解，他乐于花时间进行私人谈话。但是，他会要求你付出无条件的忠诚，任何批评都会被他视为背叛，并被看做针对他个人的。应对方法如下： 1、避免过于亲近。你可以通过自我约束避免关系过于亲近。 2、区分对人和对事的评价。当你要对事进行批评之前，应先对他本人及你们的关系做出一个肯定的评价，让他清楚地知道此事是对事不对人的。 3、还施彼身。这一点运用得好将会使你得到不少的利益。 以上十种都是最极端的情况，一般的上司还不至于如此极端。不管你的上司有多“极品”，也不管你运用什么样的方法去对应，我只有一个想法，那就是让我们的工作更加有效、高效，而且可以让我们在工作中获得更多的乐趣，从而进一步帮助我们自己走向成功。 |
| 职场“风凉话”损人利已值多少？ |
| 在职场，人与人在一起工作，不同的观点相碰会有矛盾产生。职场环境对人的心理作用，也不时激起人们对组织环境的情感、认知诸方面的思维，思维的结果必定会有许多话要说。说什么，怎么说，什么时候说，对谁说，因人而异。有的人因为以为组织环境不益于他说话索性不说，保持沉默着。有的人因不说心里老是不舒服，总要说几句。 职场应该允许人们说话，这是每一个人的权力。不允许组织成员说话的组织，我认为是得不到集体智慧的。因为人们说话不仅是思想的表达，而且也是智慧与情感的展现。哪怕他所说的话非常可恶，令人反感，都是他的思想与智慧的体现。但作为一名经理人，在职场如何说话展现个人自我的思想与智慧呢？这又是一个问题。 经理人在职场生存与发展，首先必须要有责任心，这一点，我想大家应该说是有共识的。正因为此，我认为经理人在职场说话，要说负责任的话。若只说一些闲言碎语，可能也只是当作别人饭后的谈资，但若说了一些对自我或员工、或组织、或顾客不负责任的话，至少会降低个人在组织中的管理权威。 其次，经理人说话应该要有一定的共鸣者，这些共鸣者可能只是基层的员工，但毕竟我们所说的话能够引起他们的共鸣，说明我们所说的话是有一定的价值的，也许组织或组织高管对我们所说的话不屑一顾，没有让我们所说的话得到更大的价值体现，但有共鸣者就可以说明我们所说的话代表了一些人的心声。 再次，人们在职场中生存与发展，因价值观冲突，因权力竞争冲突，产生这样或那样的支持者或反对者，都是正常的。因对支持者的爱而说话，自然支持者会表示欢迎。因对反对者的恨，说些话，甚至于说些下流话，虽然说解决不了与反对者之间的矛盾，但至少反对者感到了威胁，支持者体验到了泄愤，也有一定的价值。当然若能幽默点可能价值就更大些，若能让反对者改变立场价值就可以达到理想的地步了。 然而，在职场就有少数聪明的经理人，他们因没有责任心，没有情感，没有立场，结果因说多了而共鸣者越来越少了。他们平常都说什么话呢？——就是人们常说的“风凉话”。 风凉话，不冷不热，要表达什么思想呢？要表达什么立场呢？那些聪明的经理人可能是想让听话者去体验吧。但听话者对说话者若思想、立场不去深思，只从第一层面提问：你说这话到底什么目的？可能说风凉话的人是得意不起来的。 我们人类语言沟通是要表达思想、情感的。在职场工作，同事之间相互对话应该说是在形成集体智慧共同生存与发展的。说风凉话表达不了思想与情感，说出来有什么作用呢？没有作用本应该不要说，但一些聪明的经理人就喜欢说。我认为这是聪明过度的体现。 说风凉话在损害别人的同时也在损害自我： 第一，风凉话会伤听话者的情感，本来听话者可以成为你的好伙伴，听你说风凉话多了，只好远离你了。 第二，风凉话，不会给人激情，只能打击人们工作或事业的激情。风凉话说多了，有激情的人远离你，你就只能自个儿一个人沉浸在自我体验中了。 第三、风凉话无法表达思想与情感。人类沟通需要情感与思想，你喜欢说风凉话，别人与你在一起总觉得是在受罪，你就得不到别人的思想与情感了。这样你就可能孤单一人了。可想而知，在组织中孤单一人的经理人会得到发展吗？ 第四、任何组织运行管理都需要集体智慧。组织内部中不同工作法、工作案、不同工作风格都是人们的智慧运行。人们对组织或领导或同事有意见或看法，可以就事提出个人的观点，但若你不说出明确的个人观点，而是用风凉话来表达，那么，以后组织或领导或同事就会以为你是多余的人了。 可以说，职场应该是允许人们说话的，但是经理人一定要记住：少说或不要说“风凉话”，因为“风凉话”一点正价值都没有，负价值倒是在损害你与其他人的利益、成长。 |
| 职场攻略：不旁落的选择主动权 |
| 职场上，你永远有选择的权力，要掌握选择的主动权，同时，要有能力匹配。 前些日子在上海，与本刊的作者Joan(她为我们每期撰写榜样对谈)见面，听她讲了她对这本的杂志的一些看法，受益良多，谢谢Joan。今天这个标题就来源于Joan 的一段话，她说，她读MBA 时候的一位教授跟她说过：职场上，你永远有选择的权力，要掌握选择的主动权，同时，要有能力匹配。 这段话有两个关键词：选择和能力。这两个词其实也是我们提倡大家在心目中和公司建立新的互动关系，把雇主和雇员的关系想象成供应商和采购商的关系，以此增强自己在工作中的主动性，同时找到驱动力。这种从E2E 到B2B 的探讨不是让大家和公司提倡的主人翁精神对着干，它更像是一种看问题的角度和态度，是个人调节工具，公司绝不会跟你再签个采购合同的。 回到不旁落的主动权来，该怎么操作和实现这两个关键词呢?我举两个例子说。 第一个是关于选择的。微博上流行着一个文字记录(截稿前尚未确定真假)，说某“属”类节目的主持人被一个复员的马姓营级军官挑战了。主持人问到了潜规则、求职动机，结果被兵哥一一回应，很多字句比如：“在我愤怒的时候，可是我又不想骂人的时候，我会说英语”等等成了这两天的段子。这些都只是背景，我想说的是之前有些求职者面对现场局面表现出来的是“求”，而这位退役军官选择的是“直”。任何时候你都有选择权的，我们很多的郁闷就来自于我们对这一权利的遗忘。弗洛依德说为了获得人生的真正幸福，每个人需要学会两件事：一是拥有工作的能力，二是爱的能力。 第二个就说说能力，工作和爱的能力其实一般人都有，我们之所以不是不一般的人就是因为这两条都做好不容易。美国当地时间6 月15 日晚上，有一部叫《Suits》的律政题材美剧开始了第二季，国内有翻译叫《金装律师》，也有叫《诉讼双雄》。戏中一家曼哈顿顶级律师事务所的律师 Harvey 想要寻找一位能干的助理律师(基本条件就是得哈佛法学院毕业)。结果阴差阳错选中了原本为躲避**而闯入的Mike—一个目标明确、学习能力极强的大学辍学生。Mike 虽然不是正式的持牌律师，但却是个法律奇才，为了保住自己的饭碗，同时也为了坚持正义，两个不按常理出牌的“诉讼双雄”携手展开了他们的正义之旅。我感兴趣的不是两个人的“高帅富”，是面对问题时那种雄心勃勃和基础扎实的判断力、决断力。想始终保有主动的选择权，能力是最必要的基础。Mike 被招募，不是因为是闯入者，而是因为他虽是自学法律却功底扎实。所以，工作中光知道抱怨不解决问题，光嘴上说“此处不留爷，自有留爷处”也不行，问题是爷的能力能支撑谁留爷。 你本来就该拥有你想要的人生，你本来就该拥有你希望拥有的东西。别忘了这些梦想，更别忘了主动选择和能力锻造。 |
| 企业沟通是一种修行 |
| 沟通不畅，是企业出现问题之后最明显的一种症状了。有时候沟通不畅是问题的原因，另外一些时候，沟通不畅仅仅是问题的结果。就像小孩胃胀，可能是吃得太多，积食不消化，等肠胃畅通了胃胀自然就会消失。但是如果是因为肠胃疾病，不找准病灶彻底治疗，胃胀就很难消除。 上下级之间的沟通不畅，责任往往在上级。上级目标意识的单薄，直接导致了上下级之间的沟通不畅。那么上级目标意识为什么会单薄呢，一级一级往上追，最终往往会追溯到德鲁克提出的三个经典问题：我们的事业是什么、谁是我们的客户、客户的认知价值是什么。 找到问题的根源，并不是什么难事。甚至在不了解企业任何情况下，也可以大致不差地照搬德鲁克那三个经典问题。找到问题，不等于能够解决问题，更不等于已经解决了问题。身边类似的例子很多，吸烟吸毒的害处谁都知道，但是知道了害处又能怎么样呢，戒烟戒毒成功的还是凤毛麟角。 上下级沟通不畅可以打上级的板子，同级之间呢。牵强一点说，同级沟通不畅责任也在上级，因为上级有责任和义务教会下级如何沟通。一层一层追溯，板子最终又打到主席台。 不光沟通，企业面临的大多数问题，都是如此地纠结：众多因素纠缠百结。责任在上面吗，确实有道理，谁让你在上面呢；下面有责任吗，当然有。如果什么都要上级考虑周全，还要下级干嘛呢，世间也没有这样的企业啊。 沟通出现问题，很难说清谁对谁错。对与错是价值判断，价值判断取决于屁股，而非脑袋。企业内部的种种动荡和不安，很少是因为问题本身，更多是因为寻找问题的责任人。上级把沟通责任推给下级、或者推给自己的上级；没有下级的，那就只能推给上级。把责任推出去，这是人们面对危险时的自然反应，是人性的必然。没有哪个企业能改变人性，只能顺应人性。 不纠缠于谁该为沟通不畅负责，而是关注沟通不畅这个问题本身。平心静气地思考，会发觉这个问题其实相当复杂，根本就没有一目了然的解决方案。再进一步思考，会发觉如果解决好了沟通问题，企业的问题也差不多都解决了。这种现象并不奇怪，企业面临的问题很少是孤立的。战略、营销、产品、人力、沟通等等看似不相关的领域，其实紧紧关联在一起。一旦某方面出现问题，一定会在其他方面表现出来。真正解决好某一方面的问题，其他问题将不治而愈。这正是企业问题的复杂性所在，要么彻底根治，要么必然复发。 单纯思考企业容易偏颇，做个简单类比：企业沟通问题也好，其他问题也好，都是一种修行。 修行，必须有明确的目标。修行的目的，是要成佛、成仙、成圣，还是要上天堂，必须非常明确，来不得半点怀疑和动摇。这相当于准确回答德鲁克的三个经典问题，有了最终目标，企业才能上路。也只有不断地在上级、下级中强调企业共同的目标，才能真正解决沟通问题。 修行，是一种水磨功夫。世间没有一蹴而就的修行捷径，佛教有戒定慧三学，佛教徒必须在日常学习和生活中一点一滴地积累资粮。道教也有炼精化气、炼气化神、炼神还虚、炼虚合道等一步一个脚印的修行次第。没有谁看看名医的处方，就能治好自己的疾病。也没有谁听听大师的教诲，就能解决好企业的沟通问题。光有目标远远不够，因为目标基本不具有可操作性。看看佛教的戒律，由浅入深，从简到繁，可谓巨细靡遗，减少了很多不确定性。大家为了一个共同的目标，从五湖四海走到一起，并不能保证沟通无极限。还要配套严格周密的组织制度，以及简单明晰如三大纪律八项注意的行为准则。 应该沟通顺畅吗，应该，因为我们都认同企业的目标。应该沟通顺畅就会沟通顺畅吗，不会，因为我们遇到具体问题的时候并不知道如何做。有详实清晰的企业沟通手册吗，还没有，因为还没有佛陀那样的管理大师。 没有沟通细则，只有沟通原则。比如，上级对下级的沟通，需要有更强的目标意识。同级之间的沟通，需要有更强的主动性和合作精神。比如，在沟通中，要善于倾听，要换位思考，要少用反问句，要少用“我、你”，多用“我们”等等。 企业沟通是一种修行，一种还没有行为规范的个性化修行。他人指望不上，只能依靠企业的参与者，无论管理者，还是员工，共同在修行中完善沟通，在完善沟通中修行。 |
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