【转】如何组建高效团队？
[align=center][table=500,#488685,#fcfdd5,1][tr][td][align=center][table=20,#488685,#fcfdd5,1][tr][td] [/td][/tr][/table][/align][/td][td][align=center][table=400,#fcfdd5,#488685,1][tr][td][align=center][color=#488685]【转】如何组建高效团队？[/color][/align][/td][/tr][/table][/align][/td][td][align=center][table=20,#488685,#fcfdd5,1][tr][td] [/td][/tr][/table][/align][/td][/tr][/table][/align][align=center][table=500,#488685,#fcfdd5,1][tr][td]
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未来，万物互联，社会化大协同后，主要带来四方面影响：
基于及时连接，产生海量数据，加上人工智能和算法更加了解用户行为和喜好，从而可以进行精准、高效决策，这包括定制化的产品和服务，个性化的营销（对的时间给对的人推送对的信息），提升营销转化率。产品数字化显得尤为重要，通过数据了解用户画像，可以延伸和发掘更多新的产品和服务。
这对组织的能力提出了三个新要求：
用户导向：能不能抓紧客户痛点和深层次需求？
创新：能不能以客户需求开发新模式、服务、或产品？
敏捷：能不能允许团队保持敏捷迭代，小成本试错？
我最近去亚马逊进行了调研，很直观的感受就是“所有的业务决策都是为客户创造价值”，而不是供应商喜好、员工福利舒适、甚至股东短期回报。最高优先是了解客户需求再看这个产品或服务能否创造独特的客户价值和竞争优势，如果答案是肯定的，才会进入，这是所有员工都知道的决策核心，做的每件事都以客户为中心。
到了这个阶段，企业也需要具备更强的技术导向，团队需要关注并且能掌握日新月异的新技术能力。
何为市场化网络组织？
“未来的战争是班长的战争。”——华为总裁任正非
随着新科技的进一步发展，很多岗位都将被机器取代，组织更需要“精兵强将”，而不是大量基础操作的低端劳动力。越来越多的工作从过去能高度标准化的工作转变到创造性工作。更适合的创造性工作的组织呈现：
第一，人才至上。由于工作内容和产出无法事先明确，大部分人的工作又都需要“烧脑”，所以人的创造力和激情成功的关键。组织设计必须充分发挥（不是压制）人才积极性和创造性。
第二，网络组织。为了发挥人才活力和团队敏捷，快速响应和满足客户需求，组织形态主要由扁平化的网络结构组成。首先，围绕用户不同需求或痛点而提供的服务或产品，由业务团队负责。他们直接面对用户和竞争对手，也是创造营收和利润的源头。
这些小团队要像军事特种部队一样闭环运作，这样才能规避跨部门协调对速度的损耗，同时要权责利对称实现自我驱动。其次，公司平台像航空母舰或军事基地一样给小团队补给武器和弹药，通过强大的平台支持帮助它们提升任务完成的成功概率。最后，对公司不擅长的领域，和战略伙伴结成盟友关系，通过生态协同促进化学反应。
现代战争基本上都是这种模式，也就是前端非常机动、非常分散，靠互通互联调动中央和后台，而后台的支持系统和指挥系统非常庞大。大到什么程度呢？像这样的3人小组（战斗专家，通信专家，武器专家），后台的支持系统大概需要5000万美元，每个人配的装大概是20万美元，这就是现在特种部队的基本配置成本。
大规模正规战由于身形庞大导致速度慢、效率低，已经不是现代战争的主流模式。对比之下，特种部队+军事基地这种模式快速、敏捷，即使失败，带来的损失也可以承受。
第三，市场化机制。由于不再依赖高层指挥和拍板，小团队之间、团队和平台之间需要一套简单有效的协调机制来确保围绕用户需求进行有序衔接。这种机制指的是通过共同的使命、利益分配机制和信息共享机制，让网络各个节点有序运作。这种市场化机制让每个小团队的“生老病死”都是靠自身的业绩说话，就像一只“看不见的手”，让公司有的财力和人力配置到最有竞争力的项目。
由于这种组织建立的基础是人才，各要素呈现网络分布态势，并通过市场机制这种“看不见的手”实现资源配置，我们叫它“市场化网络组织”，逐渐替代传统由主管拍板主导的管控式科层组织”
有这种组织能力才能赢了时代
我们认为，打造市场化网络组织有四大基石，分别是业务团队、共享平台、战略伙伴及连接协调机制。对于不擅长领域的新策略就是布局“朋友圈”，和战略伙伴深度合作，相互借力，强化整体生态共赢。
大公司在移动互联时代，遇到第—大挑战是速度慢，难以应对变化倍增的外部环境。假设研发部员工有了关于一款新产品的极好想法，他首先需要自下而上搞定自己的上级，再通过上级搞定部门老大，然后再通过部门老大找产品、设计、市场等部门的老大，其他部门很可能会说：“这和我的KPI有什么关系？”最后，只有在CEO一声令下才做。
大公司在移动互联时代，遇到的第二大挑战是路径依赖导致创新困局，难以掌握颠覆创新的契机。想象一下，如果几百人已投入一款产品开发和运营中，结果产品上线后不温不火，在这种情况下最明智的做法就是及时止损，把资源重新调整到新的产品或服务中。但是，如果停掉，这些人怎么安排？放到其他部门，他们的KPI怎么办？产品下线，客户投诉怎么办?新调整到新的产品或服务中。
但是，如果停掉，这些人怎么安排？产品下线，客户投诉怎么办？因此，除非有内部市场化机制，让业务团队责权利结合，否则一般在大公司内部的创新变革阻力要比外部创新挑战更大，更难调和。
移动互联时代的速度制胜、颠覆和被颠覆概率大增等特点，让大块头组织难以有效应对，这样的背景催生了小闭队的诞生。
高效运作业务团队三点特征
这里的业务团队指的是负责企业核心自营业务的团队，业务团队应按照业务逻辑或行业特点进行分拆整合，并按照行业特性和发展周期（孵化、成长、成熟等）进行差异化管理。
业务小团队要贯彻责权利对称原则。责，独立核算可以是与财务相关，如营收、成本、利润等，例如阿米巴组织中的单位时间核算（结算销售总额/人数）；也可以是产品，用户相关指标评估。权，如果经过足够时间的检验，发现这个团队无法胜任，就要收回权限。利，对于可以短期见效、相对成熟的业务，业务团队的奖金激励最好与自己团队核算出来的业务结果直接挂钩，挂钩方法要参考行业特点，做到清晰、可预期，甚至公司可以像创业投资一样拿数据说话。
我们认为高效运作的业务团队有如下特征：
第一，可能虚拟也可能实体。
如果业务是阶段性的或临时性的，业务小团队体现的形式可能是一个虚拟项目组（如华为的项目组）或者互联网行业常见的特性团队（FeatureTeam），它们都是以项目组的形式体现的，在任务结束的时候人员将回归到原有部门或参与新的项目。
如果业务是长期稳定的，业务团队体现的形式可能是一个部门或独立公司，如海尔的自主经营体及小微企业。
特性团队是一种以终端特性交付为目的的组队方式，伴随敏捷开发模式而得到推广。
第二，小而全的闭环。
想象一下，如果一支特种部队事事都需要协调和汇报，必然战死沙场。同样，小团队的业务功能要做到小而全，以减少跨部门协调对效率的损耗。通过闭环运作，做到使命必达，速度敏捷。例如，奈飞公司认为，除非为了目标和战略合作，否则尽量减少跨职能会议；要相信团队的战术动作，无须预演或审批，这样团队才能快速行动。
在不同的业务场景下，需要闭环的功能不同。例如华为铁三角，闭环的是客户经理、解决方案经理和交付经理。
第三，两个披萨原则。
速度和创新不能靠打群架——人越多，协调难度越大，官僚主义就会出现，灵活度就会降低；人越多，社会惰性就会出现，个人所付出的努力往往少于其单独工作时的努力；人越多，归属感和成就感也会下降，因为个人对最终的成功影响力越来越小。因此亚马逊CEO贝索斯总结了一句话：如果两个披萨都喂不饱的团队，那就说明这个团队过于庞大了。
京东“8150”扁平化原则和市场化网络组织的打造
京东、阿里巴巴、滴滴等互联网企业正在试验推动“市场化的网络组织”，就是以闭环、敏捷的业务小团队为作战单元，加上平台化的中后台。
首先是技术平台化，企业将很多应用技术在中台模组化（做积木），好让业务团队借用这些标准模组快速定制到适合于自己业务场景的技术需求（堆积木）。目标是业务团队把中台80%已标准化的技术能力，使用20%精力就能马上用到自己业务，避免每个业务团队重复做轮子。
第二营销平台化，现在获得用户的成本很高，如何通过不同的平台入口吸引流量，令用户更加活跃，黏性更强。在获得高流量后，对于业务团队主要是怎么提升转化率，需要更有吸引力的产品。
京东最近两年的组织变革，强调赋能、授权、激化、找边界。首先是更多赋能业务团队，给它们更多的技术和营销支持。第二授权，给更多的业务、人事、财务决策权；
第三，激活，通过责权利结合，加强团队自我驱动和战斗力。第四，找边界。主要每个业务团队之间怎么划分边界，业务团队的职责如何与平台部门划分。
京东的团队也有“8150”原则，创始人刘强东认为，这是京东扁平化管理13万名员工的秘诀。
“从我到基层只有4-5层，这个原则保证我和基层员工的距离尽可能短。”
第一个数字是“8”，即一个管理者直接汇报下属不得低于8个人。在京东，不存在副总裁管两个总监。如果不够就合并，减少管理职位，否则管得太细。
第二个数字是“15”，即原则上管理人数不超过15个人。如果超过15人，管理者就会疲于奔命。只有超过15人才可以增加一个层级。
第三个数字是“50”，单一工种基层管理者（如分拣、打包），至少管理50人，超过50人才可以分出两个主管。
变革中的冲突如何解决？
在组织变革过程中，平台化中后台跟业务团队很容易会有冲突，最典型有两种情形：前端业务团队往往抱怨中后台响应速度不够快，研发还需要排队；或者专业能力不够强，就会想自己干闭环。
那调整成功的关键因素是：
1、平台在这个领域找最厉害的高手，业务团队就专心本职，对高手有信任感。平台跟业务团队内部用市场化机制结算，并不是甲方乙方的关系，就是大家互利共赢，变成技术服务提供方，内部明确成本结算，业务团队则更聚焦客户导向，弱化资源方的心态。
2、作为一把手，必须有很大的决心，我在研究阿里巴巴和滴滴时，强烈地感受到第一把手的坚决才能走得通和远。在新的组织管理模式里，一把手偏向制定规则，内部市场化结算，以前跨部门协作沟通，主要靠老板拍板或者刷脸，现在摆两边都有利的业务，就是优胜劣汰，你有竞争力，当然平台倾斜更多，市场经济网络生态的游戏规则。还有一点，特别关注对平台优秀团队的打造和建设，才能服务好业务团队。
3、另外是提高大家对“为什么这条路是最有效”的认知，一把手判断完路径，说服之后，就是按部就班推进，当然有时候平台比较容易闭门造车，不符合业务团队需求，建议是先在一个业务里面做试点，确保运营结果接地气。
对于组织能力你究竟忽视了什么？
移动互联脱颖而出的成功关键是：企业成功=战略方向×组织能力。
组织能力的重要性跟它的企业发展周期有关，分为四个阶段：
第一是创业期，最重要就是活下来。探索核心产品，商业模式，这个阶段成功的关键因素，就是创办人的激情，他要相信新企业的力量和价值，组织能力的重要性在这阶段还未突显。
第二阶段，找到好的切入点后跑马圈地，企业呈现翻倍地“野蛮式”生长。这时ceo要打造组织能力最重要的抓手就是员工的思维，谈使命梦想，CanDoAttitude，内部工作氛围。这时候企业不一定能找到最优秀的人才，员工能力打造只好妥协，然后阶段性提升。
组织结构不需要太复杂，不要过度强调规范和制度，对业务团队偏向更多的授权和闭环，通过责权利让团队跑起来，就是我讲的“市场化网络”的业务团队特点，但这阶段中后台的能力还比较欠缺。
第三个阶段，成熟阶段。越来越多的竞争对手，增长会放缓，市场增量也没这么快了，相对应的内部团队规模庞大，业务越来越复杂了，内部沟通成本变高，部门协作越来越复杂。
这一阶段，在员工能力方面需要引进能够帮助公司规模化的专业人才。对员工思维的导向，除了抢市场外，需要更加凝聚共同价值观和做事方法。在平台建设方面引进系统化专业人才，提高整体企业的效率和专业性，支撑各业务团队进一步的成长。
第四个阶段衰退期，单单靠组织能力解决不了问题，一定要找新的成长空间，根据新业务点重新打造组织能力。战略创新的关键所在，再配以合适组织能力。
对于快速成长的中小企业，我过去诊断的经验中，典型问题首要就是人才断层，团队里高管层几个人很厉害，中层接不上，结果高层经常干中层的活。
第二个最常见的问题就是人员增长很快带来的文化稀释。
对于成熟型的企业常见问题在于跨部门协作，效率低下，这往往与创始人的精力不够和能力不全面有关。尝试引进职业经理人协助，结果又带来更多团队文化融合的挑战。
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一个高效运转的团队必定不能缺少优秀的人才，下面这九种角色是团队中必须要有的。
1、智多星
“智多星”是团队中最具创造力潜质的核心成员，也就是最聪明的人。“智多星”会在团队当中提出最多的建议，尽管有些不切实际。同时，他们习惯于和管理者紧密合作，兜售自己的新建议，获取认同。他们经常被团队成员认为是性格古怪、特立独行的家伙。
要注意的是，“智多星”不是越多越好，多了反而会起到不好的作用。另外，“智多星”要么是最成功的成员，要么是最不成功的成员，因为“智多星”需要得到某个团队角色（如“凝聚者”或“审议者”）的坚定支持。
2、审议者
“审议者”是天生的优秀裁判，具备很高的批判性思维能力。他们严肃认真，小心谨慎，从不会被热情冲昏头脑。他们做决定比较慢，凡事喜欢思虑周全。
最有价值的是，他们会综合考虑各种因素，做出最敏锐的判断。最让“审议者”引以为豪的是他们从不犯错。但他们也从不炫耀自己的创造性和想象力。
但是“审议者”通常比较缺乏进取心。这种看起来明显的弱点隐含着某种优势。进取心会干扰判断力。只有完全没有职业献身精神，才能保持真正的公正和稳健。
3、协调者
“协调者”是最优秀的团队领袖，他们个性沉稳，自信而成熟，拥有比较高的情商和责任心。他们通过对目标和整体动态的良好把握，确保大家可以共同努力。
“协调者”擅长发挥团队的潜力，他们认识到并且鼓励发展团队成员各方面的才能，只要这些才能可以帮助团队达成自己的目标。他们善于挖掘通常于团队个人身上的创造力。
4、执行者
“执行者”角色很有纪律性，他们喜欢通过有组织的方式，迅速处理工作。一方面，他们说到做到，充分意识到自己对外界的责任；另一方面，他们对自我有清晰的认识，这也赋予了他们一定的自控能力。他们不惧困难，讲求实际，值得信赖，而且宽以待人。此外，他们通常比较保守。
“执行者”基本上是为团队工作的人，而不是在追求个人名利。他们也以务实的方式做好自己的本职工作。他们认同团队，只要自己的工作有利于团队的追求和使命，他们就会寻找工作目标，并欣然接受，而且从来不会因为自己不喜欢或不感兴趣，刻意不去完成工作。
“执行者”这种一丝不苟的处事能力是由其态度和个性共同决定的。相比之下，天资反而成了次要因素。因为严格自律，他们在处理工作时会表现得富有条理。他们的所有天分几乎全部都融入其组织管理之中了。
5、完成者
“完成者”擅长检查工作中的纰漏，确保在工作成果被送出去之前做到尽善尽美。他们的动力来自于自己内在对确保不出差错的渴望。
自相矛盾的是，他们有可能会觉得完成一件工作是很困难的事情：工作似乎永远都不可能完美。他们完成工作的方式是对工作加以润色修饰。
当然，校对和复核的工作，其他团队成员也可以干，但一个人内心如果没有追求完美的真正渴望，是不可能把工作做到像他们一样彻底的。
6、外交家
“外交家”的创造力表现在，他们善于从其他人那里吸收支离破碎的建议，并加以发展。他们尤其擅长在团队之外寻找资源。外联的工作为他们提供了机会，把从外界带回来的新思路，发展提升为团队的计划。由于他们擅长挖掘资源，所以我们称其为“外交家”。
“外交家”通常会表现得很有创造力，能与人保持紧密的交往，同时擅长利用各种资源。反观我们前面说的特别具有独创性的“智多星”，则总被看成性格古怪、特立独行的家伙。
“外交家”角色扮演得越出色，他们看上去也就越像经理人。而“智多星”角色扮演得越出色，他和经理人的形象只会渐行渐远。“外交家”能更快地融入团队管理，因为他们的创新方式更契合流行的管理观念。
很明显，两种不同类型的创新者都可以为团队做出贡献。他们的角色是互补的。“智多星”通常会躲在角落里，独自把事情想透，有时能为团队带来制胜的机会。
“外交家”则是把问题翻个底朝天，并且利用优秀的沟通技巧，在意想不到的地方找到宝藏。如果团队的主管足够聪明，那么这两种创新性角色都会得到重视，各自的优势也会得到充分的发挥。
7、鞭策者
“鞭策者”喜欢争辩，且动不动便持不同意见。他们不愿意被人和事左右自己的行为，而是根据自己的意愿来驱动团队的方向。
他们缺乏耐心，而且很容易受挫。又因为他们比较好斗，所以会让其他成员产生逆反心理。
团队表现越差，他们的兴趣就越浓厚，尽管他们可能为自己团队（在他们眼里，一般是指团队的另一个成员）犯下的错误痛心不已。
8、凝聚者
“凝聚者”人可以把团队目标置于个人利益之上，给团队的精神面貌带来积极的影响。“凝聚者”类型的人信任他人，性格敏感，他们对人，尤其是人与人之间的合作与沟通具有强烈的兴趣。
“凝聚者”往往身居高层，这一点着实让人感到惊讶。如果一个环境大部分被“鞭策者”所控制，“凝聚者”圆滑的沟通技巧恰好是一块瑰宝。因此，“凝聚者”型经理被认为对任何人都不构成威胁，相反，他们能够促进团队的利益，很多同仁会很愿意在他们手下工作。
9、专业师
“专业师”指的是关键知识领域中经验丰富的团队成员。他们往往智力超群，但他们的专业领域比较狭窄。这足以说明，他们对讨论其专业领域之外的团队事务根本没有什么兴趣。这或许是“术业有专攻”必须付出的代价吧。
很多“专业师”并不喜欢团队合作，他们也不想加入某个团队。但另一方面，他们喜欢别人向他们咨询，愿意和别人分享自己的知识。实际上，要想利用好“专业师”的知识，更有效的方法应该是向“专业师”进行面对面咨询，而不是邀请他们加入团队。
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团队重要的是什么？人才没错，但是企业并不是聪明人越多越好。X职场举一个例子：
就拿鸡来说吧，我们知道鸡是群居动物，而且计算鸡的生产率很简单，只需要数数鸡蛋就行了。首先选择了产量一般的普通鸡，然后让这一群鸡独自生存繁衍直到第六代。随后，他将生产力最强的鸡挑选出来，创建了第二个鸡群，称之为超级鸡。在超级鸡群中，只选择每一代最高产的鸡来生息繁衍，通过这样的方式，他想保证每一代都比上一代更强。
超级鸡群同样生息繁衍了六代。最终的结果却出人意料。第一群普通鸡表现都还不错，它们身形结实、羽翼丰满，鸡蛋产量持续增加。但在第二个超级鸡群里，除了三只鸡外，全死了。那三只鸡把其他的鸡都啄死了。高产的鸡通过挤兑同伴才获得了成功。这就是鸡群效应。
现代职场中同样存在着这样的效应，这也就说明企业优秀团队需要的并不全都是精英人才。许多人觉得，成功靠的是挑选顶尖人才，只需要把那些最聪明的人放在一起，然后给他们所有的资源和权利就够了。结果那些拔尖者野心勃勃的，造成了组织功能失调，还出现了各种资源浪费。如果成功实现高生产率的唯一途径是通过抑制对手的生产率的话，那就更迫切的需要另外一条路和更多样的生存方式。
到底是什么造就了一些团队，比其他团队更加成功，更加高效？麻省理工大学有一个研究组曾邀请了几百名志愿者，并将他们分成了几组来解决非常困难的问题。结果显示，那些表现优异的团队，并不只是拥有一两个超高智商的人的团队，也不是那些整体智商水平最高的团队。反之X职场成功的团队有三个特点：
1.他们都有较高的社交敏感度，同理心测试得分最高的团队解决问题的能力最强。
2.成功的团队给了每个人相同的时间，这样没有人成为主导，也没有任何人可以搭便车。
3.成功的团队有更多的女性成员。
社交灵敏度和女性员工，这两项原因其实体现了团队中的人是都有更多的同理心，能够控制情绪、理解他人，拥有换位思考的意识。在一个群体里，人与人之间的互动非常重要。
那些团队表现优异的关键，在于每个人和队友的关系。在成员之间高度默契和反应灵敏的团队里，创意才会涌动并且发展壮大。人们不会被某个想法困扰住，不会浪费精力钻牛角尖。互帮互助其作用往往胜过个体的智慧。真正激励人的是彼此建立的联系、忠诚和信任。重要的是砂浆，而不是砖头。
当你把两者放在一起，就是所谓的社会资本。它是一种信赖和依存，能够建立信任。研究证明，社会资本可以让公司稳固，它可以使公司更有活力。团队磨合越久就工作的越好。如今社会资本已经替代了竟争。
就拿取经四人组来说，唐僧是团队的领头人，孙悟空是技术骨干，猪八戒偷奸耍滑关键时刻却不会掉链子，沙僧则是他们之间的调和剂。一个好的团队正式需要这样的一些人。
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也有些团队很和谐，上班时间办公环境一派和谐，下班时间成员会去聚餐聊天。员工们坦言非常喜欢这种氛围，很多领导者也对此喜闻乐见。但现在有观点认为，团队和谐可能是导致员工绩效不佳的罪魁祸首。
诚然，这种看似很好的和谐氛围虽然有利于提升员工满意度，但并没有带来团队及个人效率的提升。通过更进一步观察和分析，我们找到了该公司当前和谐氛围的主要原因：
一、薪酬较高，心态较好：公司的工资水平在当地处于领先地位，员工对薪酬的满意度很高，在工作中能保持较好的心情，心态也比较积极，有利于同事之间保持良好的关系；
二、不思进取，安于现状：由于地处县城，人们的生存压力不大，大部分员工并没有比较强烈的向上发展的意愿。而且当地劳动力市场专业人才供给不足，员工清楚自己被辞退的可能性很小，因此，进一步助长了其安于现状的心态；
三、同事之间没有利益关系：公司总部没有任何考核，员工干好干坏一个样，即便完不成任务，当月的收入也不会受到影响。因此，对于同事、下级在工作中存在的问题不会深究，同事关系自然会很和谐。而门店一线实施的也是大锅饭分配机制，按整个门店业绩进行提成，然后再在员工之间平均分配，由于没有相互的竞争关系，不会出现争抢顾客的情况，大家工资都差不多，也没有相互攀比，员工之间自然相安无事；
四、老板随和，团队融洽：老板比较平易近人，没有架子，愿意参与员工的各种活动，经常与员工打成一片，在他的带动下，员工之间也比较融洽。
美好的表象后面往往隐藏着不为人知的问题，乍看之下，一切都很美好。然而，抽丝剥茧、深入分析之后，我们发现，真相远没有看起来那么美好。显然，该企业这看似不错的比较和谐的团队氛围，并非是企业有意识的建设形成的，很大程度上是自发形成的。而且这种氛围形成的原因，很大程度上是基于企业当前存在的不合理的因素，比如工作没有压力、缺乏约束等。
人力资源管理专家认为，企业中人际关系的基石是贡献，所以他强调企业的唯一目的是“创造用户”，企业要以绩效为本！这一和谐氛围产生的前提既不是基于彼此的贡献，也没有起到促进个体及组织绩效改善的作用。如果任由这一状态持续发展下去，不仅不利于企业持续、健康、稳步发展，反而会降低企业的战斗力、加快企业衰退！
实际上，在看待企业管理方面的问题时，不能单纯的按照其表现形式来判断某一现象是好是坏，而要将其置于企业的实际经营、管理场景中来分析，搞清楚产生这种现象、问题的根本原因是什么，谁是这一既成事实的受益者，既得利益者是否愿意推动企业往更好的方向发展？然后再来判断这一现象、问题是否需要改善。正如前文中提及的例子，这种和谐氛围虽然有利于提升员工的满意度，但是员工满意度并没有转化成敬业度，也没有促使大家提升工作效率、创造更好的效益——比如部门间更好的协作、员工工作更有激情、效率更高等等。相反，团队成员为了维持这种和谐氛围，面对对方问题时不会直接指出，针对同事工作中的问题也不会追根究底，甚至相互包庇，这显然不利于企业及时发现问题、找到问题的根本原因并解决；而为了不破坏和谐氛围，在薪酬方面实行平均分配，干多干少、干好干坏一个样，员工缺乏动力……
那么，好的团队氛围是怎么样的呢？
由于不同行业、不同团队，其工作性质、工作方式不同，其对“好氛围”的界定可能会有区别，比如研发团队，可能需要的是严谨、认真、自我批判的氛围，希望团队成员互相“挑刺”；而对销售团队，则希望相互配合、彼此鼓励，胜则举杯相庆，危则拼死相救……
当然，无论大家有多么的不同，但背后有一条基本规律是不变的，那就是：这种团队氛围，能够更好的激发团队成员的积极性、能够提升团队的凝聚力和战斗力，能够提升个体及组织绩效！
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朋友L君是一家互联网电商公司的小主管，他最忐忑的不是每周一跟上司的汇报，而是每周五的部门周例会以及手下员工组织的各种头脑风暴。因为他手下那些90、95后的员工总是能够推陈出新，显得他像个不学无术的甩手掌柜，他不无感慨地说，“这群如狼似虎的年轻人真是不给老年人留活路。虽然经验不足，但一点没有初出茅庐的忐忑，敢闯敢干，点子还倍儿新奇！”
诚然，L君必定有着对自己前途的焦虑，但我想更多的是炫耀，他的员工令他感到骄傲。但职场上，这样的团队并不多，这样的领导者是幸运的。因为更多的团队是缺乏生机与活力的。管理者指哪打哪儿虽然执行力有了，但领导者不知道自己决策正确与否，同时会令自己失去动力。
那么，真正高效的团队应该是怎样的呢？
从领导者的角度看，充分放权和最大限度地调动员工的积极性是至关重要的。
充分放权
职场上很多领导不懂得放权，他们总是像家长一样害怕孩子捅娄子。或者因为怕员工干不好耽误时间，倒不如自己亲身上阵来得方便快捷。其实，这种错误的思维导向正在蚕食员工的创造力，正在使员工变得懒惰。年轻人是跟这世界距离最近的一批人，他们的想法是新奇大胆的，而非因循守旧的。另外，如果工作都让领导干了，员工只能无所事事，会变得更不思进取。
因而，做领导的就要有容人之量和用人之长的魄力。学会放权可能是管理者们必须要学习的第一课，你虽然经验丰富，但年轻人点子新奇，你只需要适当的引导，在关键时刻起到把关人的作用即可。他们不折腾怎么会失败，他们不失败怎么能获得成长，何时能成功？你要给员工试错的机会，他们会在失败中汲取教训，最终他们会令你刮目相看。
最大限度地调动员工的积极性
另外，调动员工的积极性也是管理者必做的功课。你可以通过成就感来给员工画饼，你也可以用情怀或者个人魅力打动员工，让其追随你，但最有效的可能还是不吝啬于钱财。任正非说，“钱给多了，不是人才也变成了人才。”人活于世，都想过点好日子，而钱能提升物质生活水平，物质生活提升了，他们就会想着从工作中获取价值感和成就感，从而更努力地工作。钱财是这世界上最俗气也是最有用的东西，老话说“有钱能使鬼推磨”，正是这个道理。做管理者的，不能“既让马儿跑，又不让马吃草”吧？
如果领导给力，公司的各项制度也完善，团队不高效的原因可能就是员工不靠谱了。那么，身为员工，应该为团队的进步做出哪些改变呢？
转变认识：从事不关己到荣辱与共
首先，职场人必须认识到，身处团队之中，你和团队是一荣俱荣，一损俱损的关系，你的成就可能带动团队的发展，你的消极怠工必然加快你的团队走下坡路的速度。而身处一个毫无竞争力的团队中，最后毁掉的是你自己。因为你在这个团队中消耗掉了你以往的工作经验和宝贵的可以用来不断提升能力的时间。算起来，无论你赚多少钱，你都是输家，因为你在竞争激烈的职场丧失了核心竞争力。所以，即便身处糟糕的团队，也别放弃自己；身处优秀的团队，也别影响了团队。诚然，走出“舒适区”很难，需要勇气和毅力，但无数职场达人都经历过这样的成长阵痛。
以创业者的心态与团队共进退
无论你的公司正处于创业阶段还是稳步向前阶段，你都应该以创业者的心态来要求自己。创业者的心态是什么呢？简而言之就是不服输，追求卓越。还原到工作中，可能最简单的就是动起来，达到目的地途径不止一种，你可以往左走，你也可以往右走，但你原地不动就永远不会有收获。上司零容忍的不是失败，而是你为失败找的理由。
在一家企业中，领导能力强，可能带不出高效的团队，但员工能力强，这个团队必定所向披靡。所以，成为能力强悍的职场人，影响你的团队，你就是职场No.1。
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未来，万物互联，社会化大协同后，主要带来四方面影响：
基于及时连接，产生海量数据，加上人工智能和算法更加了解用户行为和喜好，从而可以进行精准、高效决策，这包括定制化的产品和服务，个性化的营销（对的时间给对的人推送对的信息），提升营销转化率。产品数字化显得尤为重要，通过数据了解用户画像，可以延伸和发掘更多新的产品和服务。
这对组织的能力提出了三个新要求：
用户导向：能不能抓紧客户痛点和深层次需求？
创新：能不能以客户需求开发新模式、服务、或产品？
敏捷：能不能允许团队保持敏捷迭代，小成本试错？
我最近去亚马逊进行了调研，很直观的感受就是“所有的业务决策都是为客户创造价值”，而不是供应商喜好、员工福利舒适、甚至股东短期回报。最高优先是了解客户需求再看这个产品或服务能否创造独特的客户价值和竞争优势，如果答案是肯定的，才会进入，这是所有员工都知道的决策核心，做的每件事都以客户为中心。
到了这个阶段，企业也需要具备更强的技术导向，团队需要关注并且能掌握日新月异的新技术能力。
何为市场化网络组织？
“未来的战争是班长的战争。”——华为总裁任正非
随着新科技的进一步发展，很多岗位都将被机器取代，组织更需要“精兵强将”，而不是大量基础操作的低端劳动力。越来越多的工作从过去能高度标准化的工作转变到创造性工作。更适合的创造性工作的组织呈现：
第一，人才至上。由于工作内容和产出无法事先明确，大部分人的工作又都需要“烧脑”，所以人的创造力和激情成功的关键。组织设计必须充分发挥（不是压制）人才积极性和创造性。
第二，网络组织。为了发挥人才活力和团队敏捷，快速响应和满足客户需求，组织形态主要由扁平化的网络结构组成。首先，围绕用户不同需求或痛点而提供的服务或产品，由业务团队负责。他们直接面对用户和竞争对手，也是创造营收和利润的源头。
这些小团队要像军事特种部队一样闭环运作，这样才能规避跨部门协调对速度的损耗，同时要权责利对称实现自我驱动。其次，公司平台像航空母舰或军事基地一样给小团队补给武器和弹药，通过强大的平台支持帮助它们提升任务完成的成功概率。最后，对公司不擅长的领域，和战略伙伴结成盟友关系，通过生态协同促进化学反应。
现代战争基本上都是这种模式，也就是前端非常机动、非常分散，靠互通互联调动中央和后台，而后台的支持系统和指挥系统非常庞大。大到什么程度呢？像这样的3人小组（战斗专家，通信专家，武器专家），后台的支持系统大概需要5000万美元，每个人配的装大概是20万美元，这就是现在特种部队的基本配置成本。
大规模正规战由于身形庞大导致速度慢、效率低，已经不是现代战争的主流模式。对比之下，特种部队+军事基地这种模式快速、敏捷，即使失败，带来的损失也可以承受。
第三，市场化机制。由于不再依赖高层指挥和拍板，小团队之间、团队和平台之间需要一套简单有效的协调机制来确保围绕用户需求进行有序衔接。这种机制指的是通过共同的使命、利益分配机制和信息共享机制，让网络各个节点有序运作。这种市场化机制让每个小团队的“生老病死”都是靠自身的业绩说话，就像一只“看不见的手”，让公司有的财力和人力配置到最有竞争力的项目。
由于这种组织建立的基础是人才，各要素呈现网络分布态势，并通过市场机制这种“看不见的手”实现资源配置，我们叫它“市场化网络组织”，逐渐替代传统由主管拍板主导的管控式科层组织”
有这种组织能力才能赢了时代
我们认为，打造市场化网络组织有四大基石，分别是业务团队、共享平台、战略伙伴及连接协调机制。对于不擅长领域的新策略就是布局“朋友圈”，和战略伙伴深度合作，相互借力，强化整体生态共赢。
大公司在移动互联时代，遇到第—大挑战是速度慢，难以应对变化倍增的外部环境。假设研发部员工有了关于一款新产品的极好想法，他首先需要自下而上搞定自己的上级，再通过上级搞定部门老大，然后再通过部门老大找产品、设计、市场等部门的老大，其他部门很可能会说：“这和我的KPI有什么关系？”最后，只有在CEO一声令下才做。
大公司在移动互联时代，遇到的第二大挑战是路径依赖导致创新困局，难以掌握颠覆创新的契机。想象一下，如果几百人已投入一款产品开发和运营中，结果产品上线后不温不火，在这种情况下最明智的做法就是及时止损，把资源重新调整到新的产品或服务中。但是，如果停掉，这些人怎么安排？放到其他部门，他们的KPI怎么办？产品下线，客户投诉怎么办?新调整到新的产品或服务中。
但是，如果停掉，这些人怎么安排？产品下线，客户投诉怎么办？因此，除非有内部市场化机制，让业务团队责权利结合，否则一般在大公司内部的创新变革阻力要比外部创新挑战更大，更难调和。
移动互联时代的速度制胜、颠覆和被颠覆概率大增等特点，让大块头组织难以有效应对，这样的背景催生了小闭队的诞生。
高效运作业务团队三点特征
这里的业务团队指的是负责企业核心自营业务的团队，业务团队应按照业务逻辑或行业特点进行分拆整合，并按照行业特性和发展周期（孵化、成长、成熟等）进行差异化管理。
业务小团队要贯彻责权利对称原则。责，独立核算可以是与财务相关，如营收、成本、利润等，例如阿米巴组织中的单位时间核算（结算销售总额/人数）；也可以是产品，用户相关指标评估。权，如果经过足够时间的检验，发现这个团队无法胜任，就要收回权限。利，对于可以短期见效、相对成熟的业务，业务团队的奖金激励最好与自己团队核算出来的业务结果直接挂钩，挂钩方法要参考行业特点，做到清晰、可预期，甚至公司可以像创业投资一样拿数据说话。
我们认为高效运作的业务团队有如下特征：
第一，可能虚拟也可能实体。
如果业务是阶段性的或临时性的，业务小团队体现的形式可能是一个虚拟项目组（如华为的项目组）或者互联网行业常见的特性团队（FeatureTeam），它们都是以项目组的形式体现的，在任务结束的时候人员将回归到原有部门或参与新的项目。
如果业务是长期稳定的，业务团队体现的形式可能是一个部门或独立公司，如海尔的自主经营体及小微企业。
特性团队是一种以终端特性交付为目的的组队方式，伴随敏捷开发模式而得到推广。
第二，小而全的闭环。
想象一下，如果一支特种部队事事都需要协调和汇报，必然战死沙场。同样，小团队的业务功能要做到小而全，以减少跨部门协调对效率的损耗。通过闭环运作，做到使命必达，速度敏捷。例如，奈飞公司认为，除非为了目标和战略合作，否则尽量减少跨职能会议；要相信团队的战术动作，无须预演或审批，这样团队才能快速行动。
在不同的业务场景下，需要闭环的功能不同。例如华为铁三角，闭环的是客户经理、解决方案经理和交付经理。
第三，两个披萨原则。
速度和创新不能靠打群架——人越多，协调难度越大，官僚主义就会出现，灵活度就会降低；人越多，社会惰性就会出现，个人所付出的努力往往少于其单独工作时的努力；人越多，归属感和成就感也会下降，因为个人对最终的成功影响力越来越小。因此亚马逊CEO贝索斯总结了一句话：如果两个披萨都喂不饱的团队，那就说明这个团队过于庞大了。
京东“8150”扁平化原则和市场化网络组织的打造
京东、阿里巴巴、滴滴等互联网企业正在试验推动“市场化的网络组织”，就是以闭环、敏捷的业务小团队为作战单元，加上平台化的中后台。
首先是技术平台化，企业将很多应用技术在中台模组化（做积木），好让业务团队借用这些标准模组快速定制到适合于自己业务场景的技术需求（堆积木）。目标是业务团队把中台80%已标准化的技术能力，使用20%精力就能马上用到自己业务，避免每个业务团队重复做轮子。
第二营销平台化，现在获得用户的成本很高，如何通过不同的平台入口吸引流量，令用户更加活跃，黏性更强。在获得高流量后，对于业务团队主要是怎么提升转化率，需要更有吸引力的产品。
京东最近两年的组织变革，强调赋能、授权、激化、找边界。首先是更多赋能业务团队，给它们更多的技术和营销支持。第二授权，给更多的业务、人事、财务决策权；
第三，激活，通过责权利结合，加强团队自我驱动和战斗力。第四，找边界。主要每个业务团队之间怎么划分边界，业务团队的职责如何与平台部门划分。
京东的团队也有“8150”原则，创始人刘强东认为，这是京东扁平化管理13万名员工的秘诀。
“从我到基层只有4-5层，这个原则保证我和基层员工的距离尽可能短。”
第一个数字是“8”，即一个管理者直接汇报下属不得低于8个人。在京东，不存在副总裁管两个总监。如果不够就合并，减少管理职位，否则管得太细。
第二个数字是“15”，即原则上管理人数不超过15个人。如果超过15人，管理者就会疲于奔命。只有超过15人才可以增加一个层级。
第三个数字是“50”，单一工种基层管理者（如分拣、打包），至少管理50人，超过50人才可以分出两个主管。
变革中的冲突如何解决？
在组织变革过程中，平台化中后台跟业务团队很容易会有冲突，最典型有两种情形：前端业务团队往往抱怨中后台响应速度不够快，研发还需要排队；或者专业能力不够强，就会想自己干闭环。
那调整成功的关键因素是：
1、平台在这个领域找最厉害的高手，业务团队就专心本职，对高手有信任感。平台跟业务团队内部用市场化机制结算，并不是甲方乙方的关系，就是大家互利共赢，变成技术服务提供方，内部明确成本结算，业务团队则更聚焦客户导向，弱化资源方的心态。
2、作为一把手，必须有很大的决心，我在研究阿里巴巴和滴滴时，强烈地感受到第一把手的坚决才能走得通和远。在新的组织管理模式里，一把手偏向制定规则，内部市场化结算，以前跨部门协作沟通，主要靠老板拍板或者刷脸，现在摆两边都有利的业务，就是优胜劣汰，你有竞争力，当然平台倾斜更多，市场经济网络生态的游戏规则。还有一点，特别关注对平台优秀团队的打造和建设，才能服务好业务团队。
3、另外是提高大家对“为什么这条路是最有效”的认知，一把手判断完路径，说服之后，就是按部就班推进，当然有时候平台比较容易闭门造车，不符合业务团队需求，建议是先在一个业务里面做试点，确保运营结果接地气。
对于组织能力你究竟忽视了什么？
移动互联脱颖而出的成功关键是：企业成功=战略方向×组织能力。
组织能力的重要性跟它的企业发展周期有关，分为四个阶段：
第一是创业期，最重要就是活下来。探索核心产品，商业模式，这个阶段成功的关键因素，就是创办人的激情，他要相信新企业的力量和价值，组织能力的重要性在这阶段还未突显。
第二阶段，找到好的切入点后跑马圈地，企业呈现翻倍地“野蛮式”生长。这时ceo要打造组织能力最重要的抓手就是员工的思维，谈使命梦想，CanDoAttitude，内部工作氛围。这时候企业不一定能找到最优秀的人才，员工能力打造只好妥协，然后阶段性提升。
组织结构不需要太复杂，不要过度强调规范和制度，对业务团队偏向更多的授权和闭环，通过责权利让团队跑起来，就是我讲的“市场化网络”的业务团队特点，但这阶段中后台的能力还比较欠缺。
第三个阶段，成熟阶段。越来越多的竞争对手，增长会放缓，市场增量也没这么快了，相对应的内部团队规模庞大，业务越来越复杂了，内部沟通成本变高，部门协作越来越复杂。
这一阶段，在员工能力方面需要引进能够帮助公司规模化的专业人才。对员工思维的导向，除了抢市场外，需要更加凝聚共同价值观和做事方法。在平台建设方面引进系统化专业人才，提高整体企业的效率和专业性，支撑各业务团队进一步的成长。
第四个阶段衰退期，单单靠组织能力解决不了问题，一定要找新的成长空间，根据新业务点重新打造组织能力。战略创新的关键所在，再配以合适组织能力。
对于快速成长的中小企业，我过去诊断的经验中，典型问题首要就是人才断层，团队里高管层几个人很厉害，中层接不上，结果高层经常干中层的活。
第二个最常见的问题就是人员增长很快带来的文化稀释。
对于成熟型的企业常见问题在于跨部门协作，效率低下，这往往与创始人的精力不够和能力不全面有关。尝试引进职业经理人协助，结果又带来更多团队文化融合的挑战。
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一个高效运转的团队必定不能缺少优秀的人才，下面这九种角色是团队中必须要有的。
1、智多星
“智多星”是团队中最具创造力潜质的核心成员，也就是最聪明的人。“智多星”会在团队当中提出最多的建议，尽管有些不切实际。同时，他们习惯于和管理者紧密合作，兜售自己的新建议，获取认同。他们经常被团队成员认为是性格古怪、特立独行的家伙。
要注意的是，“智多星”不是越多越好，多了反而会起到不好的作用。另外，“智多星”要么是最成功的成员，要么是最不成功的成员，因为“智多星”需要得到某个团队角色（如“凝聚者”或“审议者”）的坚定支持。
2、审议者
“审议者”是天生的优秀裁判，具备很高的批判性思维能力。他们严肃认真，小心谨慎，从不会被热情冲昏头脑。他们做决定比较慢，凡事喜欢思虑周全。
最有价值的是，他们会综合考虑各种因素，做出最敏锐的判断。最让“审议者”引以为豪的是他们从不犯错。但他们也从不炫耀自己的创造性和想象力。
但是“审议者”通常比较缺乏进取心。这种看起来明显的弱点隐含着某种优势。进取心会干扰判断力。只有完全没有职业献身精神，才能保持真正的公正和稳健。
3、协调者
“协调者”是最优秀的团队领袖，他们个性沉稳，自信而成熟，拥有比较高的情商和责任心。他们通过对目标和整体动态的良好把握，确保大家可以共同努力。
“协调者”擅长发挥团队的潜力，他们认识到并且鼓励发展团队成员各方面的才能，只要这些才能可以帮助团队达成自己的目标。他们善于挖掘通常于团队个人身上的创造力。
4、执行者
“执行者”角色很有纪律性，他们喜欢通过有组织的方式，迅速处理工作。一方面，他们说到做到，充分意识到自己对外界的责任；另一方面，他们对自我有清晰的认识，这也赋予了他们一定的自控能力。他们不惧困难，讲求实际，值得信赖，而且宽以待人。此外，他们通常比较保守。
“执行者”基本上是为团队工作的人，而不是在追求个人名利。他们也以务实的方式做好自己的本职工作。他们认同团队，只要自己的工作有利于团队的追求和使命，他们就会寻找工作目标，并欣然接受，而且从来不会因为自己不喜欢或不感兴趣，刻意不去完成工作。
“执行者”这种一丝不苟的处事能力是由其态度和个性共同决定的。相比之下，天资反而成了次要因素。因为严格自律，他们在处理工作时会表现得富有条理。他们的所有天分几乎全部都融入其组织管理之中了。
5、完成者
“完成者”擅长检查工作中的纰漏，确保在工作成果被送出去之前做到尽善尽美。他们的动力来自于自己内在对确保不出差错的渴望。
自相矛盾的是，他们有可能会觉得完成一件工作是很困难的事情：工作似乎永远都不可能完美。他们完成工作的方式是对工作加以润色修饰。
当然，校对和复核的工作，其他团队成员也可以干，但一个人内心如果没有追求完美的真正渴望，是不可能把工作做到像他们一样彻底的。
6、外交家
“外交家”的创造力表现在，他们善于从其他人那里吸收支离破碎的建议，并加以发展。他们尤其擅长在团队之外寻找资源。外联的工作为他们提供了机会，把从外界带回来的新思路，发展提升为团队的计划。由于他们擅长挖掘资源，所以我们称其为“外交家”。
“外交家”通常会表现得很有创造力，能与人保持紧密的交往，同时擅长利用各种资源。反观我们前面说的特别具有独创性的“智多星”，则总被看成性格古怪、特立独行的家伙。
“外交家”角色扮演得越出色，他们看上去也就越像经理人。而“智多星”角色扮演得越出色，他和经理人的形象只会渐行渐远。“外交家”能更快地融入团队管理，因为他们的创新方式更契合流行的管理观念。
很明显，两种不同类型的创新者都可以为团队做出贡献。他们的角色是互补的。“智多星”通常会躲在角落里，独自把事情想透，有时能为团队带来制胜的机会。
“外交家”则是把问题翻个底朝天，并且利用优秀的沟通技巧，在意想不到的地方找到宝藏。如果团队的主管足够聪明，那么这两种创新性角色都会得到重视，各自的优势也会得到充分的发挥。
7、鞭策者
“鞭策者”喜欢争辩，且动不动便持不同意见。他们不愿意被人和事左右自己的行为，而是根据自己的意愿来驱动团队的方向。
他们缺乏耐心，而且很容易受挫。又因为他们比较好斗，所以会让其他成员产生逆反心理。
团队表现越差，他们的兴趣就越浓厚，尽管他们可能为自己团队（在他们眼里，一般是指团队的另一个成员）犯下的错误痛心不已。
8、凝聚者
“凝聚者”人可以把团队目标置于个人利益之上，给团队的精神面貌带来积极的影响。“凝聚者”类型的人信任他人，性格敏感，他们对人，尤其是人与人之间的合作与沟通具有强烈的兴趣。
“凝聚者”往往身居高层，这一点着实让人感到惊讶。如果一个环境大部分被“鞭策者”所控制，“凝聚者”圆滑的沟通技巧恰好是一块瑰宝。因此，“凝聚者”型经理被认为对任何人都不构成威胁，相反，他们能够促进团队的利益，很多同仁会很愿意在他们手下工作。
9、专业师
“专业师”指的是关键知识领域中经验丰富的团队成员。他们往往智力超群，但他们的专业领域比较狭窄。这足以说明，他们对讨论其专业领域之外的团队事务根本没有什么兴趣。这或许是“术业有专攻”必须付出的代价吧。
很多“专业师”并不喜欢团队合作，他们也不想加入某个团队。但另一方面，他们喜欢别人向他们咨询，愿意和别人分享自己的知识。实际上，要想利用好“专业师”的知识，更有效的方法应该是向“专业师”进行面对面咨询，而不是邀请他们加入团队。
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团队重要的是什么？人才没错，但是企业并不是聪明人越多越好。X职场举一个例子：
就拿鸡来说吧，我们知道鸡是群居动物，而且计算鸡的生产率很简单，只需要数数鸡蛋就行了。首先选择了产量一般的普通鸡，然后让这一群鸡独自生存繁衍直到第六代。随后，他将生产力最强的鸡挑选出来，创建了第二个鸡群，称之为超级鸡。在超级鸡群中，只选择每一代最高产的鸡来生息繁衍，通过这样的方式，他想保证每一代都比上一代更强。
超级鸡群同样生息繁衍了六代。最终的结果却出人意料。第一群普通鸡表现都还不错，它们身形结实、羽翼丰满，鸡蛋产量持续增加。但在第二个超级鸡群里，除了三只鸡外，全死了。那三只鸡把其他的鸡都啄死了。高产的鸡通过挤兑同伴才获得了成功。这就是鸡群效应。
现代职场中同样存在着这样的效应，这也就说明企业优秀团队需要的并不全都是精英人才。许多人觉得，成功靠的是挑选顶尖人才，只需要把那些最聪明的人放在一起，然后给他们所有的资源和权利就够了。结果那些拔尖者野心勃勃的，造成了组织功能失调，还出现了各种资源浪费。如果成功实现高生产率的唯一途径是通过抑制对手的生产率的话，那就更迫切的需要另外一条路和更多样的生存方式。
到底是什么造就了一些团队，比其他团队更加成功，更加高效？麻省理工大学有一个研究组曾邀请了几百名志愿者，并将他们分成了几组来解决非常困难的问题。结果显示，那些表现优异的团队，并不只是拥有一两个超高智商的人的团队，也不是那些整体智商水平最高的团队。反之X职场成功的团队有三个特点：
1.他们都有较高的社交敏感度，同理心测试得分最高的团队解决问题的能力最强。
2.成功的团队给了每个人相同的时间，这样没有人成为主导，也没有任何人可以搭便车。
3.成功的团队有更多的女性成员。
社交灵敏度和女性员工，这两项原因其实体现了团队中的人是都有更多的同理心，能够控制情绪、理解他人，拥有换位思考的意识。在一个群体里，人与人之间的互动非常重要。
那些团队表现优异的关键，在于每个人和队友的关系。在成员之间高度默契和反应灵敏的团队里，创意才会涌动并且发展壮大。人们不会被某个想法困扰住，不会浪费精力钻牛角尖。互帮互助其作用往往胜过个体的智慧。真正激励人的是彼此建立的联系、忠诚和信任。重要的是砂浆，而不是砖头。
当你把两者放在一起，就是所谓的社会资本。它是一种信赖和依存，能够建立信任。研究证明，社会资本可以让公司稳固，它可以使公司更有活力。团队磨合越久就工作的越好。如今社会资本已经替代了竟争。
就拿取经四人组来说，唐僧是团队的领头人，孙悟空是技术骨干，猪八戒偷奸耍滑关键时刻却不会掉链子，沙僧则是他们之间的调和剂。一个好的团队正式需要这样的一些人。
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也有些团队很和谐，上班时间办公环境一派和谐，下班时间成员会去聚餐聊天。员工们坦言非常喜欢这种氛围，很多领导者也对此喜闻乐见。但现在有观点认为，团队和谐可能是导致员工绩效不佳的罪魁祸首。
诚然，这种看似很好的和谐氛围虽然有利于提升员工满意度，但并没有带来团队及个人效率的提升。通过更进一步观察和分析，我们找到了该公司当前和谐氛围的主要原因：
一、薪酬较高，心态较好：公司的工资水平在当地处于领先地位，员工对薪酬的满意度很高，在工作中能保持较好的心情，心态也比较积极，有利于同事之间保持良好的关系；
二、不思进取，安于现状：由于地处县城，人们的生存压力不大，大部分员工并没有比较强烈的向上发展的意愿。而且当地劳动力市场专业人才供给不足，员工清楚自己被辞退的可能性很小，因此，进一步助长了其安于现状的心态；
三、同事之间没有利益关系：公司总部没有任何考核，员工干好干坏一个样，即便完不成任务，当月的收入也不会受到影响。因此，对于同事、下级在工作中存在的问题不会深究，同事关系自然会很和谐。而门店一线实施的也是大锅饭分配机制，按整个门店业绩进行提成，然后再在员工之间平均分配，由于没有相互的竞争关系，不会出现争抢顾客的情况，大家工资都差不多，也没有相互攀比，员工之间自然相安无事；
四、老板随和，团队融洽：老板比较平易近人，没有架子，愿意参与员工的各种活动，经常与员工打成一片，在他的带动下，员工之间也比较融洽。
美好的表象后面往往隐藏着不为人知的问题，乍看之下，一切都很美好。然而，抽丝剥茧、深入分析之后，我们发现，真相远没有看起来那么美好。显然，该企业这看似不错的比较和谐的团队氛围，并非是企业有意识的建设形成的，很大程度上是自发形成的。而且这种氛围形成的原因，很大程度上是基于企业当前存在的不合理的因素，比如工作没有压力、缺乏约束等。
人力资源管理专家认为，企业中人际关系的基石是贡献，所以他强调企业的唯一目的是“创造用户”，企业要以绩效为本！这一和谐氛围产生的前提既不是基于彼此的贡献，也没有起到促进个体及组织绩效改善的作用。如果任由这一状态持续发展下去，不仅不利于企业持续、健康、稳步发展，反而会降低企业的战斗力、加快企业衰退！
实际上，在看待企业管理方面的问题时，不能单纯的按照其表现形式来判断某一现象是好是坏，而要将其置于企业的实际经营、管理场景中来分析，搞清楚产生这种现象、问题的根本原因是什么，谁是这一既成事实的受益者，既得利益者是否愿意推动企业往更好的方向发展？然后再来判断这一现象、问题是否需要改善。正如前文中提及的例子，这种和谐氛围虽然有利于提升员工的满意度，但是员工满意度并没有转化成敬业度，也没有促使大家提升工作效率、创造更好的效益——比如部门间更好的协作、员工工作更有激情、效率更高等等。相反，团队成员为了维持这种和谐氛围，面对对方问题时不会直接指出，针对同事工作中的问题也不会追根究底，甚至相互包庇，这显然不利于企业及时发现问题、找到问题的根本原因并解决；而为了不破坏和谐氛围，在薪酬方面实行平均分配，干多干少、干好干坏一个样，员工缺乏动力……
那么，好的团队氛围是怎么样的呢？
由于不同行业、不同团队，其工作性质、工作方式不同，其对“好氛围”的界定可能会有区别，比如研发团队，可能需要的是严谨、认真、自我批判的氛围，希望团队成员互相“挑刺”；而对销售团队，则希望相互配合、彼此鼓励，胜则举杯相庆，危则拼死相救……
当然，无论大家有多么的不同，但背后有一条基本规律是不变的，那就是：这种团队氛围，能够更好的激发团队成员的积极性、能够提升团队的凝聚力和战斗力，能够提升个体及组织绩效！
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朋友L君是一家互联网电商公司的小主管，他最忐忑的不是每周一跟上司的汇报，而是每周五的部门周例会以及手下员工组织的各种头脑风暴。因为他手下那些90、95后的员工总是能够推陈出新，显得他像个不学无术的甩手掌柜，他不无感慨地说，“这群如狼似虎的年轻人真是不给老年人留活路。虽然经验不足，但一点没有初出茅庐的忐忑，敢闯敢干，点子还倍儿新奇！”
诚然，L君必定有着对自己前途的焦虑，但我想更多的是炫耀，他的员工令他感到骄傲。但职场上，这样的团队并不多，这样的领导者是幸运的。因为更多的团队是缺乏生机与活力的。管理者指哪打哪儿虽然执行力有了，但领导者不知道自己决策正确与否，同时会令自己失去动力。
那么，真正高效的团队应该是怎样的呢？
从领导者的角度看，充分放权和最大限度地调动员工的积极性是至关重要的。
充分放权
职场上很多领导不懂得放权，他们总是像家长一样害怕孩子捅娄子。或者因为怕员工干不好耽误时间，倒不如自己亲身上阵来得方便快捷。其实，这种错误的思维导向正在蚕食员工的创造力，正在使员工变得懒惰。年轻人是跟这世界距离最近的一批人，他们的想法是新奇大胆的，而非因循守旧的。另外，如果工作都让领导干了，员工只能无所事事，会变得更不思进取。
因而，做领导的就要有容人之量和用人之长的魄力。学会放权可能是管理者们必须要学习的第一课，你虽然经验丰富，但年轻人点子新奇，你只需要适当的引导，在关键时刻起到把关人的作用即可。他们不折腾怎么会失败，他们不失败怎么能获得成长，何时能成功？你要给员工试错的机会，他们会在失败中汲取教训，最终他们会令你刮目相看。
最大限度地调动员工的积极性
另外，调动员工的积极性也是管理者必做的功课。你可以通过成就感来给员工画饼，你也可以用情怀或者个人魅力打动员工，让其追随你，但最有效的可能还是不吝啬于钱财。任正非说，“钱给多了，不是人才也变成了人才。”人活于世，都想过点好日子，而钱能提升物质生活水平，物质生活提升了，他们就会想着从工作中获取价值感和成就感，从而更努力地工作。钱财是这世界上最俗气也是最有用的东西，老话说“有钱能使鬼推磨”，正是这个道理。做管理者的，不能“既让马儿跑，又不让马吃草”吧？
如果领导给力，公司的各项制度也完善，团队不高效的原因可能就是员工不靠谱了。那么，身为员工，应该为团队的进步做出哪些改变呢？
转变认识：从事不关己到荣辱与共
首先，职场人必须认识到，身处团队之中，你和团队是一荣俱荣，一损俱损的关系，你的成就可能带动团队的发展，你的消极怠工必然加快你的团队走下坡路的速度。而身处一个毫无竞争力的团队中，最后毁掉的是你自己。因为你在这个团队中消耗掉了你以往的工作经验和宝贵的可以用来不断提升能力的时间。算起来，无论你赚多少钱，你都是输家，因为你在竞争激烈的职场丧失了核心竞争力。所以，即便身处糟糕的团队，也别放弃自己；身处优秀的团队，也别影响了团队。诚然，走出“舒适区”很难，需要勇气和毅力，但无数职场达人都经历过这样的成长阵痛。
以创业者的心态与团队共进退
无论你的公司正处于创业阶段还是稳步向前阶段，你都应该以创业者的心态来要求自己。创业者的心态是什么呢？简而言之就是不服输，追求卓越。还原到工作中，可能最简单的就是动起来，达到目的地途径不止一种，你可以往左走，你也可以往右走，但你原地不动就永远不会有收获。上司零容忍的不是失败，而是你为失败找的理由。
在一家企业中，领导能力强，可能带不出高效的团队，但员工能力强，这个团队必定所向披靡。所以，成为能力强悍的职场人，影响你的团队，你就是职场No.1。
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