【转】新晋部门经理带人实战技巧：带新人也就是那么回事儿
[align=center][table=660,#2b4490,#2b4490,3][tr][td][align=center][table=650,#2a5caa,#2a5caa,1][tr][td][align=center][table=640,#4e72b8,#4e72b8,1][tr][td][align=center][table=630,#2a5caa,#2a5caa,1][tr][td][align=center][table=620,#F0FFFF,#F0FFFF,1][tr][td][size=2]
[align=center][b][size=3][color=#2b4490]新晋部门经理带人实战技巧：带新人也就是那么回事儿[/color][/size][/b][/align]
完成入职培训[size=1][color=#ff0000]（备注01）[/color][/size]的新人进入岗位后，就要开始在岗技能学习和训练了。这个阶段大约是2个月零3周。
在这个阶段，新人的部门经理不仅要让新人完成技能训练，并且要观察新人，补充面试时不能掌握的情况，在3个月试用期结束前做出决定：这个人，要，还是不要。
部门经理同时要观察带教新人的人员是否有能力完成培训他人的责任，这个能力是他进入领导力的第二个阶段必备的。
[align=center][b][size=3][color=#2b4490]方法01：组织部门月度例会[/color][/size][/b][/align]
[align=left][b][size=3][color=#2b4490]学习来源：[/color][/size][/b][/align]
由原来负责组织部门会议的员工教授新员工
[align=left][b][size=3][color=#2b4490]工作步骤及要点：[/color][/size][/b][/align]
[b][color=#c00000]步骤一：[/color][/b]提前一周与部门经理确认会议议程、地点、参会人员、需要提前收集及分发的数据、是否需要在会后聚餐等。要点：新员工写好会议通知，通知内容包括前述的几项，交由部门经理修改，而不是一个个问题问部门经理；
[b][color=#c00000]步骤二：[/color][/b]会务准备，预订会议室，如果离开办公地点开会，还有预订酒店及交通工具等，如需要在会后聚餐，要订座。
[b][color=#c00000]步骤三：[/color][/b]发会议通知及资料。要点：要求收到通知的人都要回复确认是否参加，如有人请假不要转达，让申请人直接向部门经理申请。
[b][color=#c00000]步骤四：[/color][/b]会前准备，提前到会议室调试投影仪，并将每个汇报人的文件打开看一下。要点：务必保证所有人按时开会。
[b][color=#c00000]步骤五：[/color][/b]会议期间，做会议纪要。要点：刚开始如不熟练用录音辅助；按照会议议程记录，不漏项；最后要有行动计划表，包括工作项目、内容、负责人、输出结果、完成日期，下个月开会的第一项议程就是回顾行动计划。
[b][color=#c00000]步骤六：[/color][/b]会议结束后会务：关闭投影仪等设备及会议室；有的公司有要求做简单的清洁，视情况定；如有聚餐负责结账及开发票，以后要学会点菜；如有饮酒提醒叫代驾；与所有人确认到家。
[b][color=#c00000]步骤七：[/color][/b]当日将会议纪要整理完毕，次日交部门经理审阅后，发所有参会人员。
[b][color=#c00000]步骤八：[/color][/b]如有费用支出，填写报销单，交部门经理审批后走报销流程。
[b][color=#c00000]步骤九：[/color][/b]跟踪行动计划执行进度。
[b][color=#c00000]步骤十：[/color][/b]在组织下一次会议前，与部门经理确认会议通知时，要将行动计划的完成情况一并汇报。
[align=left][b][size=3][color=#2b4490]训练目的：[/color][/size][/b][/align]
1.促使新人与部门内所有人员、公司内相关部门（如行政部）的人员、外部公司人员进行接触、交流；
2.让新人通过服务他人获得老员工的接纳；
3.通过整个会议组织的过程，知道做好每一件小事都不容易，以后当有新人再进入部门时要多教导和配合新人；
4.通过步骤一，知道任何事情要征询领导的意见或者是获得批准，要自己先做好基本的准备和功课，便于领导提高决策的效率，直至只需要领导签字。
5.通过步骤二，学会使用公司的OA系统，学会使用订酒店、订票、订餐、订车软件。
6.通过步骤四，学会使用办公设备；
7.通过步骤五，检查入职培训的办公软件培训的效果；
8.通过会议纪要，检查入职培训的企业知识、产品知识培训的掌握程度；观察新人的条理性、逻辑性是否强，表达能力的水平、公文写作的水平如何；
9.通过报销过程，促使新人学习相关财务规定；
10.在跟踪行动计划执行进度的过程中，观察新人是如何解决与被检查人的冲突的；
11.在第二次组织会议时，观察新人是否能将第一次的动作在没有他人的指导下全部做对。
12.通过在月度会议的开始做上次会议行动计划的回顾，教会新人PDCA的概念。
[align=center][b][size=3][color=#2b4490]方法02：周工作计划和总结[/color][/size][/b][/align]
[align=left][b][size=3][color=#2b4490]学习来源：[/color][/size][/b][/align]
由带教该新员工的主管教授
[align=left][b][size=3][color=#2b4490]工作内容：[/color][/size][/b][/align]
1.员工周五上班前将《本周工作总结和下周工作计划表》发邮件给主管；该表包括2部分内容：
a.对上周五提交的工作计划的回顾：A、对于已经完成的计划：是否按时完成，知否达到预期输出目标，获得的心得是什么；B、对于尚未完成的项目：在可控进度中的按原定进度继续推进，进入下一周的工作计划；已经脱离项目进度的，未完成的障碍是什么？需要哪些帮助？
b.下周工作计划，由四部分组成：A、岗位职责内的例行工作，由于基层员工的工作内容主要为日常事务的训练，所以这一部分是占用工作时间最多的部分。关于怎样将岗位职责说明书落地为员工具体可以操作的日常动作，这个我们会有一篇专门讲解；B、上周顺延的工作计划；C、参与部门管理的事务，如培训和会议；D、领导临时交办的工作。
2.主管阅读后，就其中有异议的部分与员工沟通，双方一致后，当日发邮件回复给员工。
3.有的公司是在部门周例会上沟通及确认，而且会让部门内每个员工逐一讲解自己的总结和计划，并集体讨论。如有条件，这样的方式更好，一是大家可以知道整个部门的工作的进展情况，二是了解部门内其他岗位职能的工作内容，三是相互借鉴及获取帮助，四是训练大家的表达能力，五是可以留出半个小时将日常培训的工作纳入进来。
[align=left][b][size=3][color=#2b4490]要点：[/color][/size][/b][/align]
1.员工的主管务必收到计划表后务必要回复，否则员工很难坚持。有效训练的一个要点就是「实时反馈」。主管人员应该把此项工作视为自己必须完成的管理动作的训练，因为管理的职能中就包含「计划」要素。而且，主管人员也可以通过对员工的工作指导，树立自己的管理权威。
2.员工感到计划难写的主要问题是「没有东西可写」，如果这样，说明员工的工作内容不清晰，这样的状态会极大浪费双方的资源。对于公司而言，浪费人工成本，拖延工作进度；对于员工而言，浪费时间成本，推迟自己的成长速度。
[align=left][b][size=3][color=#2b4490]训练目的：[/color][/size][/b][/align]
1.让新人学会管理的5个维度中的向上（领导）管理和向内（自我）管理，明后天的两篇分别讲这2点。
2.使新员工掌握会使他终生受用的两大基础工作方法之一：PDCA循环，又称为戴明循环，即「Plan计划、Do执行、Check检查、Act处理」四个单词的首字母缩写。
[align=center][b][size=3][color=#2b4490][attachment=13621730]
PDCA循环法[/color][/size][/b][/align]
[b]PDCA循环[/b]的特征是持续改善、阶梯上升。几乎每一个产品、每一个流程、每一项任务，甚至每一个工作人员，都是从粗糙原始的最小可用品（MVP）开始，经过无数轮的反复迭代，才能渐趋成熟，直至完美。这个过程可以称得上「煎熬」，但这个「煎熬」也恰恰是一种筛选机制。熬得过去，登入更高一级，熬不过去，就停留在原有等级。
PACD循环的发明者其实是统计质量控制（SQC）之父休哈特博士，但二次世界大战后，戴明博士帮助日本企业在工业复兴的过程中全面应用，使得日本的产品一改过去价廉质劣的形象，成为我们今天印象中的优等品的形象。戴明博士为此在1960年被日本天皇授予「神圣财富」银质勋章。
我们日常的很多工作的底层逻辑都是PDCA循环，比如大家又爱又恨的绩效管理，包括「绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升」，现在你马上就能看明白了吧，就是一个组织、工作及个人的绩效的PDCA循环。
[align=center][b][size=3][color=#2b4490]方法03: 向上管理[/color][/size][/b][/align]
彼得·德鲁克先生一直强调管理不是单维而是多维的，在管理方向上就至少存在5个维度：向下、向上、向外、平向和向内。
[align=center][attachment=13621731][/align]
[align=left][b][size=3][color=#2b4490]管理的5个维度[/color][/size][/b][/align]
[b][color=#c00000]1.向下管理[/color][/b]就是我们通常概念中的「管理」，就是上级管下级，而且我们原有的理解多仅为管理四大职能之一的控制职能，这也是管理为什么招人讨厌的原因之一。
[b][color=#c00000]2.向上管理[/color][/b]就是下级管上级，这个概念很多人以前心里或多或少有点，但不明确，而且总往「站队」这些方面去想。嗯，搭点边。咱们下面要详细讲的。
[b][color=#c00000]3.平向管理[/color][/b]就是管理自己在公司内部的横向协作部门，就是生产、销售、财务、人资等各个部门间的协作网络，这个主要涉及到管理四大职能中的组织和计划职能。
[b][color=#c00000]4.向外管理[/color][/b]就是管理自己在公司以外的协作部门，如采购部管理供货商、销售部管理代理商/分销商/零售商、财务部管理银行/税务/工商、人资管理第三方服务公司等，每个部门都有外协部门，这些外协部门就等于是各部门的编外员工。
[b][color=#c00000]5.向内管理[/color][/b]就是管理自己，自我管理是个贯穿我们整个职业生涯、甚至可以说是贯穿我们一生的课题，这里面包含很多内容，如时间管理、范围管理、技能管理等。
举个例子，关于激励的问题，讲到激励，大家可能第一个想到的是各种物质的激励如薪酬福利，进一步会想到各种非物质的激励如晋升、嘉奖、认同，但这些外在的刺激都存在效用递减的问题，就是越多就越没感觉。最终会发现，只有发自内心的对自己职责的认同感、使命感、成就感才是最大的、最有效的激励因素。我们要尽早找到这个激励因素，如果内心对自己的职责不认同、缺乏使命感、没有成就感，那么长期而言，不在沉默中灭亡，就在沉默中分裂。
介绍完管理的5个维度，重点讲[b]「向上管理」。[/b]为什么要做向上管理？
[b][color=#c00000]1.有的人是想争取上级手里的资源。[/color][/b]做销售的没有费用能完成指标么？职能部门没人能完成任务么？各关联方都不配合能控件目进度么？这里的资源不仅限于人财物，还有领导的人脉、支持和关注。领导就像一个投资人，他也要做投资决策的。这么多下属，他是投给你呢？还是投给你呢？
[b][color=#c00000]2.有的人是不想被上级管头管脚。[/color][/b]像我这样不服从权威的人，就喜欢你告诉我目标，其他不要管，咱们终点见。
[b][color=#c00000]3.有的人是不想被上级插手自己的工作、打乱工作安排。[/color][/b]领导突然亲临现场，不知道前因后果，突然发个指令，你是照着做好呢？还是照着做好呢？
[b][color=#c00000]4.有的人是希望发奖金、提职、有学习机会时领导第一个想到自己。[/color][/b]
总之，领导是这整个公司、事业部或部门的负责人，他要为最终结果负责，自然关注结果如何实现、实现的过程是否可控、投入产出是否合理、最终的胜利果实是不是他的，他虽然是辣么的威武雄壮，他到底还是一个人，不能脑电波和我们交流，不能用小宇宙控制结果。
[b]我们可以采取哪些方法呢？[/b]
[b][color=#c00000]1.与上级保持信息对称。信息对称是最好的沟通方式。[/color][/b]
a.比如我昨天写到的《工作总结及工作计划》，可以每日、每周、每月发送。如果领导嫌你烦，你就把他的抱怨当成女朋友抱怨衣服太多一样处理，记得不要当真。这个一是让上级知晓你的工作进展情况，不干扰你；二是让上级知道你工作中的成绩和困难。报喜要有，你负责的每个项目都成功，投资人为什么不继续投你？报忧也要有，争取支持，争取资源。
b.在双方相互信任的前提下，讲真话。
[b][color=#c00000]2.对所有需要上级决策的东西要做好准备工作。[/color][/b]
11月23日发的《带新人方法01：组织部门月度例会》里讲过，比如要和部门经理商量会议议程，就要先写一个议程的草稿，拿去让经理修改，而不是一项一项问，前者的效率要高很多。至于一些更加复杂的项目，先做好基础数据、数据的搜集和整理，做好投入产出分析，心里有两个小人先一问一答把领导可能问到的问题都回答一遍，再去找领导签批，获得批准的几率会高很多。记住，是你帮人家打工，不是人家帮你打工。
[b][color=#c00000]3.必要的人际关系润滑油。[/color][/b]
记住领导的生日，和部门同事一起帮领导庆祝一下。在他人面前维护领导的尊严，有异议单独交流。领导身体不适，记得问候探望。领导家里有事，帮忙搭把手。这些事，领导会对你做，反过来你也要学会对领导做。这时，尤其要把领导当做是一个「人」。既然我们希望别人把我们当做「人」，那么我们也要把人家当做「人」对待。
总之，上级也有他的5维管理的压力，而且，层级越高，各个维度的压力越大。如果你是一个会通过向上管理把上级的向下管理压力降低到接近于零的下属，领导还不带着你飞？
[color=#ff0000]备注：[/color]
01、我这里说的入职培训主要指报到后第一周内的文化课程，由行政部或人力资源负责组织和讲授，内容包括：企业介绍、企业文化、产品知识、规章制度、商务礼仪、办公技巧等。
[align=center]【来源：aiduv 发布时间: 2016-12-08 作者: 徐凌云】[/align] [/size]
转侵删
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[align=center][b][size=3][color=#2b4490]新晋部门经理带人实战技巧：带新人也就是那么回事儿[/color][/size][/b][/align]
完成入职培训[size=1][color=#ff0000]（备注01）[/color][/size]的新人进入岗位后，就要开始在岗技能学习和训练了。这个阶段大约是2个月零3周。
在这个阶段，新人的部门经理不仅要让新人完成技能训练，并且要观察新人，补充面试时不能掌握的情况，在3个月试用期结束前做出决定：这个人，要，还是不要。
部门经理同时要观察带教新人的人员是否有能力完成培训他人的责任，这个能力是他进入领导力的第二个阶段必备的。
[align=center][b][size=3][color=#2b4490]方法01：组织部门月度例会[/color][/size][/b][/align]
[align=left][b][size=3][color=#2b4490]学习来源：[/color][/size][/b][/align]
由原来负责组织部门会议的员工教授新员工
[align=left][b][size=3][color=#2b4490]工作步骤及要点：[/color][/size][/b][/align]
[b][color=#c00000]步骤一：[/color][/b]提前一周与部门经理确认会议议程、地点、参会人员、需要提前收集及分发的数据、是否需要在会后聚餐等。要点：新员工写好会议通知，通知内容包括前述的几项，交由部门经理修改，而不是一个个问题问部门经理；
[b][color=#c00000]步骤二：[/color][/b]会务准备，预订会议室，如果离开办公地点开会，还有预订酒店及交通工具等，如需要在会后聚餐，要订座。
[b][color=#c00000]步骤三：[/color][/b]发会议通知及资料。要点：要求收到通知的人都要回复确认是否参加，如有人请假不要转达，让申请人直接向部门经理申请。
[b][color=#c00000]步骤四：[/color][/b]会前准备，提前到会议室调试投影仪，并将每个汇报人的文件打开看一下。要点：务必保证所有人按时开会。
[b][color=#c00000]步骤五：[/color][/b]会议期间，做会议纪要。要点：刚开始如不熟练用录音辅助；按照会议议程记录，不漏项；最后要有行动计划表，包括工作项目、内容、负责人、输出结果、完成日期，下个月开会的第一项议程就是回顾行动计划。
[b][color=#c00000]步骤六：[/color][/b]会议结束后会务：关闭投影仪等设备及会议室；有的公司有要求做简单的清洁，视情况定；如有聚餐负责结账及开发票，以后要学会点菜；如有饮酒提醒叫代驾；与所有人确认到家。
[b][color=#c00000]步骤七：[/color][/b]当日将会议纪要整理完毕，次日交部门经理审阅后，发所有参会人员。
[b][color=#c00000]步骤八：[/color][/b]如有费用支出，填写报销单，交部门经理审批后走报销流程。
[b][color=#c00000]步骤九：[/color][/b]跟踪行动计划执行进度。
[b][color=#c00000]步骤十：[/color][/b]在组织下一次会议前，与部门经理确认会议通知时，要将行动计划的完成情况一并汇报。
[align=left][b][size=3][color=#2b4490]训练目的：[/color][/size][/b][/align]
1.促使新人与部门内所有人员、公司内相关部门（如行政部）的人员、外部公司人员进行接触、交流；
2.让新人通过服务他人获得老员工的接纳；
3.通过整个会议组织的过程，知道做好每一件小事都不容易，以后当有新人再进入部门时要多教导和配合新人；
4.通过步骤一，知道任何事情要征询领导的意见或者是获得批准，要自己先做好基本的准备和功课，便于领导提高决策的效率，直至只需要领导签字。
5.通过步骤二，学会使用公司的OA系统，学会使用订酒店、订票、订餐、订车软件。
6.通过步骤四，学会使用办公设备；
7.通过步骤五，检查入职培训的办公软件培训的效果；
8.通过会议纪要，检查入职培训的企业知识、产品知识培训的掌握程度；观察新人的条理性、逻辑性是否强，表达能力的水平、公文写作的水平如何；
9.通过报销过程，促使新人学习相关财务规定；
10.在跟踪行动计划执行进度的过程中，观察新人是如何解决与被检查人的冲突的；
11.在第二次组织会议时，观察新人是否能将第一次的动作在没有他人的指导下全部做对。
12.通过在月度会议的开始做上次会议行动计划的回顾，教会新人PDCA的概念。
[align=center][b][size=3][color=#2b4490]方法02：周工作计划和总结[/color][/size][/b][/align]
[align=left][b][size=3][color=#2b4490]学习来源：[/color][/size][/b][/align]
由带教该新员工的主管教授
[align=left][b][size=3][color=#2b4490]工作内容：[/color][/size][/b][/align]
1.员工周五上班前将《本周工作总结和下周工作计划表》发邮件给主管；该表包括2部分内容：
a.对上周五提交的工作计划的回顾：A、对于已经完成的计划：是否按时完成，知否达到预期输出目标，获得的心得是什么；B、对于尚未完成的项目：在可控进度中的按原定进度继续推进，进入下一周的工作计划；已经脱离项目进度的，未完成的障碍是什么？需要哪些帮助？
b.下周工作计划，由四部分组成：A、岗位职责内的例行工作，由于基层员工的工作内容主要为日常事务的训练，所以这一部分是占用工作时间最多的部分。关于怎样将岗位职责说明书落地为员工具体可以操作的日常动作，这个我们会有一篇专门讲解；B、上周顺延的工作计划；C、参与部门管理的事务，如培训和会议；D、领导临时交办的工作。
2.主管阅读后，就其中有异议的部分与员工沟通，双方一致后，当日发邮件回复给员工。
3.有的公司是在部门周例会上沟通及确认，而且会让部门内每个员工逐一讲解自己的总结和计划，并集体讨论。如有条件，这样的方式更好，一是大家可以知道整个部门的工作的进展情况，二是了解部门内其他岗位职能的工作内容，三是相互借鉴及获取帮助，四是训练大家的表达能力，五是可以留出半个小时将日常培训的工作纳入进来。
[align=left][b][size=3][color=#2b4490]要点：[/color][/size][/b][/align]
1.员工的主管务必收到计划表后务必要回复，否则员工很难坚持。有效训练的一个要点就是「实时反馈」。主管人员应该把此项工作视为自己必须完成的管理动作的训练，因为管理的职能中就包含「计划」要素。而且，主管人员也可以通过对员工的工作指导，树立自己的管理权威。
2.员工感到计划难写的主要问题是「没有东西可写」，如果这样，说明员工的工作内容不清晰，这样的状态会极大浪费双方的资源。对于公司而言，浪费人工成本，拖延工作进度；对于员工而言，浪费时间成本，推迟自己的成长速度。
[align=left][b][size=3][color=#2b4490]训练目的：[/color][/size][/b][/align]
1.让新人学会管理的5个维度中的向上（领导）管理和向内（自我）管理，明后天的两篇分别讲这2点。
2.使新员工掌握会使他终生受用的两大基础工作方法之一：PDCA循环，又称为戴明循环，即「Plan计划、Do执行、Check检查、Act处理」四个单词的首字母缩写。
[align=center][b][size=3][color=#2b4490][attachment=13621730]
PDCA循环法[/color][/size][/b][/align]
[b]PDCA循环[/b]的特征是持续改善、阶梯上升。几乎每一个产品、每一个流程、每一项任务，甚至每一个工作人员，都是从粗糙原始的最小可用品（MVP）开始，经过无数轮的反复迭代，才能渐趋成熟，直至完美。这个过程可以称得上「煎熬」，但这个「煎熬」也恰恰是一种筛选机制。熬得过去，登入更高一级，熬不过去，就停留在原有等级。
PACD循环的发明者其实是统计质量控制（SQC）之父休哈特博士，但二次世界大战后，戴明博士帮助日本企业在工业复兴的过程中全面应用，使得日本的产品一改过去价廉质劣的形象，成为我们今天印象中的优等品的形象。戴明博士为此在1960年被日本天皇授予「神圣财富」银质勋章。
我们日常的很多工作的底层逻辑都是PDCA循环，比如大家又爱又恨的绩效管理，包括「绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升」，现在你马上就能看明白了吧，就是一个组织、工作及个人的绩效的PDCA循环。
[align=center][b][size=3][color=#2b4490]方法03: 向上管理[/color][/size][/b][/align]
彼得·德鲁克先生一直强调管理不是单维而是多维的，在管理方向上就至少存在5个维度：向下、向上、向外、平向和向内。
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[align=left][b][size=3][color=#2b4490]管理的5个维度[/color][/size][/b][/align]
[b][color=#c00000]1.向下管理[/color][/b]就是我们通常概念中的「管理」，就是上级管下级，而且我们原有的理解多仅为管理四大职能之一的控制职能，这也是管理为什么招人讨厌的原因之一。
[b][color=#c00000]2.向上管理[/color][/b]就是下级管上级，这个概念很多人以前心里或多或少有点，但不明确，而且总往「站队」这些方面去想。嗯，搭点边。咱们下面要详细讲的。
[b][color=#c00000]3.平向管理[/color][/b]就是管理自己在公司内部的横向协作部门，就是生产、销售、财务、人资等各个部门间的协作网络，这个主要涉及到管理四大职能中的组织和计划职能。
[b][color=#c00000]4.向外管理[/color][/b]就是管理自己在公司以外的协作部门，如采购部管理供货商、销售部管理代理商/分销商/零售商、财务部管理银行/税务/工商、人资管理第三方服务公司等，每个部门都有外协部门，这些外协部门就等于是各部门的编外员工。
[b][color=#c00000]5.向内管理[/color][/b]就是管理自己，自我管理是个贯穿我们整个职业生涯、甚至可以说是贯穿我们一生的课题，这里面包含很多内容，如时间管理、范围管理、技能管理等。
举个例子，关于激励的问题，讲到激励，大家可能第一个想到的是各种物质的激励如薪酬福利，进一步会想到各种非物质的激励如晋升、嘉奖、认同，但这些外在的刺激都存在效用递减的问题，就是越多就越没感觉。最终会发现，只有发自内心的对自己职责的认同感、使命感、成就感才是最大的、最有效的激励因素。我们要尽早找到这个激励因素，如果内心对自己的职责不认同、缺乏使命感、没有成就感，那么长期而言，不在沉默中灭亡，就在沉默中分裂。
介绍完管理的5个维度，重点讲[b]「向上管理」。[/b]为什么要做向上管理？
[b][color=#c00000]1.有的人是想争取上级手里的资源。[/color][/b]做销售的没有费用能完成指标么？职能部门没人能完成任务么？各关联方都不配合能控件目进度么？这里的资源不仅限于人财物，还有领导的人脉、支持和关注。领导就像一个投资人，他也要做投资决策的。这么多下属，他是投给你呢？还是投给你呢？
[b][color=#c00000]2.有的人是不想被上级管头管脚。[/color][/b]像我这样不服从权威的人，就喜欢你告诉我目标，其他不要管，咱们终点见。
[b][color=#c00000]3.有的人是不想被上级插手自己的工作、打乱工作安排。[/color][/b]领导突然亲临现场，不知道前因后果，突然发个指令，你是照着做好呢？还是照着做好呢？
[b][color=#c00000]4.有的人是希望发奖金、提职、有学习机会时领导第一个想到自己。[/color][/b]
总之，领导是这整个公司、事业部或部门的负责人，他要为最终结果负责，自然关注结果如何实现、实现的过程是否可控、投入产出是否合理、最终的胜利果实是不是他的，他虽然是辣么的威武雄壮，他到底还是一个人，不能脑电波和我们交流，不能用小宇宙控制结果。
[b]我们可以采取哪些方法呢？[/b]
[b][color=#c00000]1.与上级保持信息对称。信息对称是最好的沟通方式。[/color][/b]
a.比如我昨天写到的《工作总结及工作计划》，可以每日、每周、每月发送。如果领导嫌你烦，你就把他的抱怨当成女朋友抱怨衣服太多一样处理，记得不要当真。这个一是让上级知晓你的工作进展情况，不干扰你；二是让上级知道你工作中的成绩和困难。报喜要有，你负责的每个项目都成功，投资人为什么不继续投你？报忧也要有，争取支持，争取资源。
b.在双方相互信任的前提下，讲真话。
[b][color=#c00000]2.对所有需要上级决策的东西要做好准备工作。[/color][/b]
11月23日发的《带新人方法01：组织部门月度例会》里讲过，比如要和部门经理商量会议议程，就要先写一个议程的草稿，拿去让经理修改，而不是一项一项问，前者的效率要高很多。至于一些更加复杂的项目，先做好基础数据、数据的搜集和整理，做好投入产出分析，心里有两个小人先一问一答把领导可能问到的问题都回答一遍，再去找领导签批，获得批准的几率会高很多。记住，是你帮人家打工，不是人家帮你打工。
[b][color=#c00000]3.必要的人际关系润滑油。[/color][/b]
记住领导的生日，和部门同事一起帮领导庆祝一下。在他人面前维护领导的尊严，有异议单独交流。领导身体不适，记得问候探望。领导家里有事，帮忙搭把手。这些事，领导会对你做，反过来你也要学会对领导做。这时，尤其要把领导当做是一个「人」。既然我们希望别人把我们当做「人」，那么我们也要把人家当做「人」对待。
总之，上级也有他的5维管理的压力，而且，层级越高，各个维度的压力越大。如果你是一个会通过向上管理把上级的向下管理压力降低到接近于零的下属，领导还不带着你飞？
[color=#ff0000]备注：[/color]
01、我这里说的入职培训主要指报到后第一周内的文化课程，由行政部或人力资源负责组织和讲授，内容包括：企业介绍、企业文化、产品知识、规章制度、商务礼仪、办公技巧等。
[align=center]【来源：aiduv 发布时间: 2016-12-08 作者: 徐凌云】[/align] [/size]
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