科学研究表明，在可接受范围内的竞争和矛盾中，不同意见让人的大脑更加活跃，点亮更多神经通路，激活更多创意中枢。简言之，有了更多让人独特、创新、激情四溢的东西。因此，组织是时候停止追求假装无冲突的团队合作了。是时候坦白承认，团结和竞争保持合适的平衡，才能推动员工和团队充分发挥潜力。是时候引导员工进行必要的争斗了。  1994年，迪克·富尔德（Dick Fuld）接管雷曼兄弟，继承了竞争性的企业文化。交易员和投行人员不会交流想法，互相争夺业务，几乎在所有情况下都把自己的利益置于公司利益之上。富尔德2007年发表于Knowledge@Wharton的文章说，“早期的雷曼兄弟是个绝好的反例。每个人都只关心自己，自己的工作、员工、报酬。”不过90年代中期，金融服务行业转向综合销售模式，之前那种公然蔑视团队合作的作风行不通了。富尔德在公司里强调团结协作，与员工激励挂钩。2008年雷曼兄弟倒闭时，重视团队合作和忠诚的企业文化据说在华尔街首屈一指。正如2006年4月的《财富》杂志所言，“富尔德不甚协调地把雷曼变成了华尔街最和谐的公司之一。” 在公司内消除纷争，产生了意外的负面影响。雷曼的董事会和管理团队过于逢迎，过于忠诚，即使自己有别的想法也不会开口，情愿服从。2007年和2008年，诸多迹象表明公司即将陷入危机，但注意到这些迹象的内部人士不敢指出房间里的大象。曾在雷曼任职的员工说，忠诚是对富尔德的忠诚。这种忠诚让雷曼高管几乎是刻意对问题视而不见。没有人想破坏和平。 问题在于，工作场所一团和气，对公司来说是最糟糕不过的了——这是对员工参与度进行了深度问卷调查的咨询公司eePulse的结论。自满是公司业绩欠佳的第一大预测要素。第二大要素则是让员工不堪重负的环境。第一种情况下员工不愿意惹麻烦。第二种情况下，员工满意度低，不正常的争执很多。这两种情况里，活力水平低下和担忧政治后果都是阻碍，导致没有人采取行动应对危机隐患。很多在雷曼工作过的员工告诉我们，提出尖锐的问题可能会自毁前程。 许多领导力专家提出，管理变革的最佳方式是让所有人一条心，但我们的研究表明，通常对于大规模变革或创新项目，适当的不同意见也同样重要。科学研究表明，在可接受范围内的竞争和矛盾中，不同意见让人的大脑更加活跃，点亮更多神经通路，激活更多创意中枢。简言之，有了更多让人独特、创新、激情四溢的东西。 是时候停止给高管及其下属该学的东西包糖衣了。组织是时候停止追求假装无冲突的团队合作了。是时候坦白承认，团结和竞争保持合适的平衡，才能推动员工和团队充分发挥潜力。是时候引导员工进行必要的争斗了。  怎样的冲突值得投入？ 不是所有冲突都有助于构建成功的企业环境。我们都见过勾心斗角的恶劣环境。我们都见过原本理智的人为了妨碍同事变得无所不用其极，或者想方设法地报复冒犯过自己的同事。我们都见过一些人觉得光明正大的方法无法达成目的，就采取肮脏的手段。这种争斗纯粹只有破坏性，我们并不推荐。只有员工的精力都投向正确的方向，以富有成效的方式战斗，才是健康的冲突。 不是所有问题都值得引发冲突。我们总结了三条原则，帮助你找到该打的仗： 事关重大。开始一场冲突之前，要确定这件事情利害攸关，足以促使员工行动起来。只为具有改变局势潜力的问题而战。大部分人不管多么讨厌冲突，都愿意为自己真正的信念而战。如果能创造长久持续的价值，实现显而易见且可持续的改进，应对无法简单解答的复杂挑战，就是重要的争执。 关注未来。忘记过去的权力争斗，也别只顾着追究责任。有活力的组织领导者会用大部分时间和精力去看前方的路，而不是看后视镜。 说起来容易做起来难。我们的研究表明，全世界的高层领导者团队通常都会把85%的时间用在错误的地方。他们紧盯着过去的数据，想弄明白哪里出了问题，或者剖析哪里做得好，责骂或表扬相应的人员，而用于讨论未来的时间却少之又少。他们将原本可以投入未来获得回报的精力、脑力和资源白白浪费。如果企业领导者调整对话方向，哪怕只是让员工留出一半的时间讨论未来，公司绩效都能获得难以置信的提升。 领导者最普遍的错误，就是从“本季度我们未能达到目标”的过去跳到“因此我们要削减成本增加利润”的现在，并不会停下来构建有意义的未来。这种方式会让绩效陷入螺旋下坠。虽然高管稍微争取一下短期结果是没问题的，但只有在为长期成功做规划的时候才应当这样做。 面向未来的有益的斗争有三个特点。关注可能性，把争论的重点从发生过的事转移到可以发生的事。令人信服，让人们一心一意地关注足以让自己愿意承担附带成本和争议去实现的实际效益。有一定的不确定性，因为如果是确定的，就没有必要斗争了。 追求崇高目标。比如你的斗争是为了改善顾客生活，或者让世界变得更好。好的斗争以超越个人利益的使命感让人们连接在一起，激发意义深远的集体想象和能力。好的战斗不只是为了钱和利润。  怎样才是正确的战斗方式？ 选择正确的战斗，还只是完成了一半，斗争方式同样重要。可以参考以下三条原则： 当作体育竞赛而非战斗。公司里的战斗会很棘手，而且可能变得丑陋，但优秀的领导者可以成为裁判，把握局势不至于失控。必须制定规则且不应修改。对抗双方应当势均力敌。领导者必须确定规范，让相关的每个人明白该如何参与，知道要怎样才能取胜。 体育竞赛式争斗的经典例子，比如通用电气（GE）前董事长兼CEO杰克·韦尔奇（Jack Welch）选择继任者的过程。最终入围的罗伯特·纳尔代利（Robert Nardelli）、詹姆斯·麦克纳尼（James McNerney）和杰弗里·伊梅尔特（Jeffrey Immelt）这三名候选人都很优秀，实在难以选择。因此韦尔奇开展了一项竞赛，让他们各自领导一项跨部门重大举措，同时运营公司的一项业务并培养继任者。韦尔奇宣布这其中不会有肮脏的政治。高管层不可避免地产生了矛盾，但那是光明正大的比试，为期六个月，伴随着新的结盟、投机和争夺位置。 这场竞争公平吗？三位候选人可能不这么觉得。他们各自有不同的优势和劣势，却只有一个人能拔得头筹——最终获胜的是伊梅尔特（但其他两人很快获得了其他公司的CEO职位）。这是对公司资源的妥善利用吗？当然是。通用电气要选出最好的继任者，而且让三位候选人在竞争CEO职位的过程中出色地完成了工作。还会有更好的方法吗？我们认为，通用电气的方法比传统的轮番面试更加高效，能够更好地预测候选人表现。韦尔奇有意激起矛盾，但事先制定了规则，减轻矛盾造成的负面后果。CEO是个重要的职位，值得认真争取。 确立正式的组织结构，但可以用非正式的方法工作。大部分员工能说出自己公司的正式组织结构——谁是谁的上司。但走廊聊天、个人喜好和跨官方边界的人际关系等非正式流程往往能达成正式结构无法实现的目标。 成功的领导者通过正式的组织构建争斗，但允许员工利用不一定写在组织结构图上的个人或职业关系。利用非正式结构打了一场漂亮仗的一个例子，是夏思可（Patrick Cescau）2005年作为英荷联营包装消费品公司联合利华CEO的第一项举措。之前联合利华一直是两家控股企业——食品企业和家庭个护产品企业，有两名董事长和两个全球品牌组织。两家公司各自管理盈亏损益，品牌研发大半在本地市场内进行。这种体系非常低效，举例来说，仅在西欧地区就有50多种不同的联合利华香草冰激凌。 夏思可的第一仗是扭转组织矩阵向有利于全球品牌和品类的方向转变。目标：由组织中心启动规模更大、更大胆的创新，地方市场关注品牌建设和交付。这种新的运营框架很有争议，在这个超过17万人的组织里激起很大的矛盾。为了奠定基础，夏思可让几位崭露头角的领导者为正式的角色转变拟定具体内容，与其他难免对地方市场和品牌重点有不同看法的高管维持稳固的关系。实际上他也在同一条战壕里发起非正式战争。 将痛苦变为收获。每一场战斗有胜者也有败者。不是所有创意都足够优秀，也不是所有策略都能发挥效果。将结果告知失败者可能很难，或许会影响人际关系。但好的领导者会把令人失望的消息化为个人发展的机会。 将痛苦转为收获的最佳方法是，安排难度适当的挑战，锻炼其能力，并在未来开辟新的机会。比如前面提到的杰克·韦尔奇选拔继任者的竞赛，可想而知，伊梅尔特获胜时，纳尔代利和麦克纳尼虽然在公众面前表现得不错，实际上都不会很高兴。但韦尔奇始终光明正大，而且兑现了帮助决赛败北者在其他地方当上CEO的承诺。在通用电气经受了六个月的考验之后，纳尔代利和麦克纳尼几乎是立刻当上了家得宝和3M的CEO（从此离开了通用电气）。 当然，领导者一般不会有送落败者去另一个顶尖职位的选项。不过领导者的确可以设法减轻失败的打击。比如帮助员工适应原本不认同的策略，或者动用自己的人际关系帮助员工寻找更适合他们技能和偏好的职位。如果员工充分发挥自己的能力展现了成果，参与了正确的战斗，即使最终失败，也理应能收获一些有价值的东西。要想让员工勇于承担风险，领导者就必须奖励承担风险的行为本身，而不是只为成功的结果提供回报。 和睦融洽很有吸引力，但好的领导者会提出尖锐的问题，关注组织如何能做得更好，而优秀的领导者会坚持为自己的信念而战。打正确的仗，是一条原则而非一个事件。一场战斗结束，优秀的领导者就会去寻找下一个战场。并不是说工作场所应该动荡不安。优秀领导者同样知道什么时候该让员工休息，但他们不断寻求方法推动员工到达最能发挥才能的地方，而且不至于让员工承担过度的压力。 |
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